8’inci ALIŞKANLIK/Bütünlüğe Doğru – Stephen R. Covey

Inline images 1


NİÇİN BİR 8’inci ALIŞKANLIK?

Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı 1989 yılında yayımlandığından bu yana dünya çok değişti. Kişisel yaşantımızda ve ilişkilerimizde, ailelerimizde, profesyonel hayatımızda ve kurumlarımızda karşılaştığımız zorluklar ve karmaşıklık artık farklı boyutlarda. Aslında, çoğu insan Berlin Duvarının yıkılışına tanıklık ettiğimiz 1989 yılını Bilgi Çağının başlangıcı, yeni bir gerçekliğin doğuşu, inanılmaz öneme sahip bir değişim denizi gibi, yani gerçekten yeni bir çağ olarak görüyor.

Birey ve kurum olarak etkili olmak artık günümüz dünyasında isteğe bağlı bir şey değildir. Etkili olmak oyun alanına girmenin bedelidir. Ne var ki, etkililiği oluşturmamız ve onu aşmamız için, bu yeni gerçeklikte varlığı sürdürmek, başarılı olmak, yenilik yapmak, üstün olmak ve liderlik gerekecektir. Yeni bir çağın çağrısı ve ihtiyacı büyük insan olmaktır. Büyük insan olmak içindeki potansiyeli kendini tatmin edecek biçimde kullanma, tutkulu biçimde uygulamaya koyma ve anlamlı bir katkıda bulunmaya yöneliktir.

8’inci Alışkanlık, İç Sesinizi Bulmak ve İnsanlara Kendi Seslerini Bulmaları için İlham Vermektir.

8’inci alışkanlık, günümüz gerçeğinin olağanüstü umut vaat eden yanına giden yolu temsil eder. Anlattığım sancıya ve engellenmişlik duygusuna tam bir tezat oluşturur. Aslında, zamana bağlı olmayan bir gerçekliktir. O, umut ve zekayla dolu, doğasından ötürü esnek, ortak iyiliğe hizmet etme potansiyeli bakımından sınırsız olan insan ruhunun sesidir. Bu ses aynı zamanda varlığını sürdürecek, başarılı olacak ve dünyanın geleceğini derinden etkileyecek kurumların ruhunu da kapsar.

İç Ses, benzersiz kişisel anlam ve önemdir-en zorlu mücadelemizle ortaya çıkan ve onun üstesinden gelmemizi sağlayan anlam ve önem. Bu ses;

·        Yetenek (doğuştan gelen doğal yetenek ve güçler),

·        Tutku (size doğal enerji veren, sizi heyecanlandıran, motive eden ve ilham veren şeyler),

·        İhtiyaç (karşılanması için size bir bedel ödeyecek kadar dünyanın gerekli bulduğu şeyleri de kapsar) ve,

·        Vicdan (sizi neyin doğru olduğu konusunda rahatlatan e onu yapmaya iten o sakin, küçük ses)

bağlantısında yatar.

Sesi biraz daha anlatmak yerine, onu gerçek bir öyküyle göstermeme izin verin. Grameen Bank’in (tek amacı Bangladek’teki en yoksul kesime mikro-kredi vermek olan ve bu amaçla kurulan benzersiz bir kurum) kurucusu Muhammad Yunus ile tanıştığımda, vizyonuna ne zaman eriştiğini sordum. Öyküsünü benimle paylaşmıştı:

Her şey yirmi beş yıl önce başladı. Bangladeş’te bir üniversitede ekonomi dersi veriyordum. Ülke bir kıtlığın ortasındaydı. Kendimi çok kötü hissediyordum. ABD’de doktorasını yeni tamamlamış bir doktorun bütün şevkiyle üniversitedeki derslikte zarif ekonomi kuramları öğretiyordum. Ama derslikten çıkıp dışarıda dolaştığımda çevremde iskelete dönmüş, ölmeyi bekleyen insanlar görüyordum.

Ne öğrendiysem, ne öğretiyorsam, hepsinin insan yaşamı için hiç anlamı olmayan hayal ürünü hikayeler olduğunu düşünüyordum. Bu yüzden üniversite yerleşkesinin hemen yanındaki köydeki insanların nasıl yaşadığını öğrenmek için, çalışmaya başladım. Tek bir kişi için bile olsa, ölümü geciktirmek ya da durdurmak için bir insan olarak yapabileceğim herhangi bir şey olup olmadığını öğrenmek istiyordum. Her şeyi yukarıdan, gökyüzünden görmenizi sağlayan o kuş bakışı dünya görüşünü bir yana bıraktım. Tam önünüzde olanları bulmaya çalışarak bir solucan-bakışı dünya görüşü benimsedim: “Önündekini kokla, ona dokun, ne yapabileceğine bak!”

Özel bir olay beni yeni bir yöne götürdü. Bambu tabureler yapan bir kadınla karşılaştım. Uzun bir konuşmadan sonra, her gün ancak iki sent kazandığını öğrendim. Bir insanın bu kadar sıkı çalışıp bambudan böyle güzel tabureler yapabileceğine, yine de bu kadar az kar edeceğine inanamadım. Kadın bana tabure yapmak için bambu alacak parası olmadığından tüccardan borç almak zorunda kaldığını anlattı-üstelik bu tüccar bütün ürünü sadece kendisine, kendi belirlediği fiyata satmak şartıyla kadından mal alıyordu.

İşte iki sentin açıklaması. Neredeyse o adama bağlı bir işçiydi. Peki bambu kaça mal oluyordu? Kadın, “Yaklaşık yirmi sent, çok güzel bir şey yapmak içinse yirmi beş sent” dedi. “insanlar yirmi sent için acı çekiyor ve bu konuda kimsenin yapabileceği bir şey yok” diye düşündüm. Ona yirmi sent versem mi diye düşünüp taşınırken aklıma başka bir fikir geldi-böyle bir paraya ihtiyacı olan insanların listesini yapalım bakalım. Öğrencilerimden birini yanıma aldım, birkaç gün köyde dolaştık ve sonuçta kırk iki kişiden oluşan bir liste yaptık. İhtiyaç duydukları toplam miktarı çıkardığımda, hayatımın en büyük şokunu yaşadım: Toplam yirmi yedi dolar! Sıkı çalışan, becerikli kırk iki kişiye yirmi yedi dolar bile temin edemeyecek bir toplumun parçası olmaktan utanç duydum. Bu utançtan kurtulmak için, cebimden para çıkarıp öğrencime vererek; “Bu parayı al, konuştuğumuz kırk iki kişiye dağıt ve onlara borç verdiğimizi, ne zaman paraları olursa geri ödeyebileceklerini söyle. Bu arada, iyi bir fiyat bulur bulmaz, yaptıklarını satabileceklerini de söyle” dedim.

Parayı aldıktan sonra çok heyecanlandılar. Bu heyecanı görmek beni “Şimdi ne yapmalıyım?” diye düşündürdü. Üniversite yerleşkesinde bulunan banka şubesi aklıma geldi. Müdüre gidip ona köyde tanıştığım yoksul insanlara borç para vermesini önerdim. Ağzı açık kaldı! “Siz delisiniz” dedi, “Bu imkansız. Yoksul insanlara nasıl borç verebiliriz? Onlar kredi vermeye uygun kişiler değil.” Ona neredeyse yalvardım ve “En azından bir deneyip görün-bu yalnızca küçük bir miktar” dedim. “Hayır” diye karşılık verdi, “kurallarımız buna izin vermez. Maddi teminat gösteremezler, hem bu kadar küçük kredi vermeye değmez.” Bana Bangladeş’teki banka hiyerarşisinde daha yüksek konumdaki görevlileri görmemi önerdi. Onun tavsiyesini dinleyerek bankacılık sektöründeki önemli kişilere gittim. Herkes aynı şeyi söyledi. Birkaç günlük koşuşturmanın ardından en sonunda kendimi kefil gösterdim. “Bu borca kefil olacağım, neyi imzalamamı istiyorlarsa imzalayacağım, o zaman bana bu parayı verebilirler, ben de onu istediğim insanlara dağıtabilirim.”

İşte böyle başladı. Parayı alan yoksulların onu asla geri ödemeyeceği konusunda beni tekrar tekrar uyardılar. “Şansımı deneyeceğim” dedim. İşin şaşırtıcı yanı, her sentini geri ödediler. Çok heyecanlandım ve müdüre gidip “Bak, geri ödediler, hiçbir sorun yok” dedim. Müdürse şöyle karşılık verdi: “Yo, hayır, sadece seni aldatıyorlar. Çok geçmeden daha fazla para isteyecekler ve bir daha geri ödemeyecekler.” Evet, ben onlara daha fazla para verdim, onlar da bana geri ödediler. Bunu müdüre anlattım, ama o: “Eh, bunu bir köyde yapabilirsin, ama iki köyde yapacak olursan, işe yaramayacaktır” dedi. Hiç zaman geçirmeden aynı şeyi iki köyde yaptım-işe de yaradı.

Böylece bu iş benimle müdür ve onun en yüksek mevkideki meslektaşları arasında bir tür meydan okumaya dönüştü. Daha büyük bir sayı, muhtemelen beş köyün, bana dediklerini göstereceğini söyleyip durdular. Ben de bu işi beş köyde yaptım, ama tek görünen herkesin borcunu ödediği oldu. Yine de vazgeçmediler. “On köy” dediler, “Elli köy. Yüz köy.” Bu iş onlarla benim aramda bir tür yarışma halini aldı. İnkar edemeyecekleri sonuçlarla karşılarına çıkıyordum, çünkü geri verdiğim onların parasıydı, ama yoksul insanların güvenilir olmadığına inanmak üzere eğitildikleri için bunu kabul etmeyeceklerdi. Şansıma, ben öyle eğitilmemiştim, o yüzden de her şeyin göründüğü gibi olduğuna inanabiliyordum. Ne var ki, sahip oldukları bilgi, bankacıların zihinlerini kapatmış, gözlerini kör etmişti.

En sonunda, ‘Ne diye onları ikna etmeye çalışıyorum ki,’ diye düşündüm. Yoksul insanların borç alıp geri ödeyebileceğine bütünüyle ikna olmuştum. Niçin biz ayrı bir banka kurmuyorduk? Bu beni heyecanlandırdı, ben de teklifimi kağıda aktarıp bir banka kurma izin almak için hükümete gittim. Hükümeti ikna etmek iki yılımı aldı. 2 Ekim 1983’te banka olmuştuk-resmi, bağımsız bir banka. Hepimizi heyecanlandıran bir şey vardı: Madem kendi bankamız var, öyleyse istediğimiz gibi genişleyebiliriz. Gerçekten de genişledik.

Grameen Bank bugün 1.267 şubesi ve 12.000’den fazla personeli ile Bangladeş’te 46.000’i aşkın köyde çalışıyor. Ortalama 200 dolardan az, 12 ile 15 dolarlık borçlarla toplam 4,5 milyar dolardan fazla borç vermişler. Her yıl aşağı yukarı yarım milyar dolar kredi veriyorlar.

Muhammad Yunus, tam da insani ihtiyacı hisseden ve o ihtiyacı karşılamak için yetenek ve tutkusunu kullanarak vicdanına göre tepki veren insanlara bir örnek.

Çok azımız büyük işler yapabilir, ama hepimiz küçük şeyleri büyük bir sevgiyle yapabiliriz. (RAHİBE TERESA)

İnsanlık Tarihindeki en önemli değişimlerden birine tanık oluyoruz. Zamanımızın en büyük yönetim düşünürlerinden Peter Drucker bunu şöyle dile getiriyor:

“Birkaç yüzyıl içinde, zamanımızın tarihi uzun vadeli bir perspektiften yazıldığında, büyük olasılıkla tarihçilerin göreceği en önemli olay teknoloji, İnternet ya da e-ticaret olmayacaktır. Bu, insanlığın içinde bulunduğu koşullardaki emsalsiz değişikliktir. İlk kez bu kadar çok insanın-ki bu sayı hızla büyüyor-seçeneği var. İlk kez, bu insanlar kendi kendilerini yönetmek zorunda kalacaklar. Ve toplum buna tamamen hazırlıksız durumda.”

Asıl sorunu ve Drucker’ın kahince ifadesindeki derin imayı anlamak için, önce tarih bağlamına; yani uygarlığın sesinin beş çağına bakmalıyız:

·        Birincisi, Avcılık ve Toplayıcılık Çağı;

·        İkincisi, Tarım Çağı;

·        Üçüncüsü, Endüstri Çağı;

·        Dördüncüsü, Bilgi Çalışanı Çağı;

·        Son olarak da ortaya çıkan Bilgelik Çağı.

Bir an için zamanda geriye bir adım atıp bir avcı ve toplayıcı olduğunuzu düşünün. Her gün elinizde bir ok ve yayla ya da taş ve sopalarla aileniz için yiyecek toplamaya gidiyorsunuz. Hayatta kalmak için tüm bildiğiniz, gördüğünüz ve yaptığınız bu. Şimdi, birinin karşınıza çıkıp sizi “çiftçi” diye bir şey olmaya ikna etmeye çalıştığını düşünün. Tepkiniz ne olurdu?

Bakıyorsunuz, adam çıkıyor, toprağı kazıyor, yere tohumlar atıyor, ama sonuçta bir şey görmüyorsunuz. Tekrar bakıyorsunuz, adam toprağı suluyor, yabani otları ayıklıyor, ama hala bir şey görmüyorsunuz. Oysa, en sonunda büyük mahsul aldığını görüyorsunuz. Onun bir “çiftçi” olarak elde ettiklerinin sizin avcı ve toplayıcı olarak elde ettiklerinizden elli kat fazla olduğunu fark ediyorsunuz, üstelik siz en iyilerden biri sayılıyorsunuz. Ne yapardınız? Büyük olasılıkla kendinize şöyle derdiniz: “Yapmak isteseydim bile, yapamazdım. O becerilere sahip değilim, aletlerim de yok.” İşin nasıl o şekilde yapılacağını bilemezdiniz.

Yavaş yavaş, çiftçi olmayı öğrenmenin o yoğun sürecine çekiliyorsunuz. Çocuklarınızı ve torunlarınızı birer çiftçi olarak yetiştiriyorsunuz. İşte, tarihimizin ilk dönemlerinde olan da aynı bu. Avcı ve toplayıcıların sayısında yüzde doksanı aşkın bir küçülme olmuştu; işlerini kaybettiler.

Birkaç kuşak geçiyor ve Endüstri Çağı gelip çatıyor. İnsanlar fabrikalar inşa ediyor. Uzmanlaşma, belli bir yetki verme ve ölçümleme öğreniyorlar. Çok yüksek randımanla bir montaj hattında ham maddelerin nasıl işleneceğini öğreniyorlar. Endüstri Çağının verimliliği aile çiftliğinin elli kat üzerine çıkıyor. Ne yapardınız? Belki kıskançlık duyardınız, hatta korkuya kapılırdınız. Tamam ama Endüstri Çağında bir oyuncu olmanız için neye gerek duyardınız? Bütünüyle yeni bir beceri donanımı ve araç donanımına ihtiyacınız olurdu.

Endüstri Çağının fabrikasının aile çiftliğinden elli kat fazla üretim yaptığı gerçeğiyle, zaman içinde çiftçiler yüzde doksan oranında azaldı. Günümüzde, ABD’deki insanların sadece yüzde 3’ü çiftçidir. Ülkenin besininin çok büyük bölümünü ve dünya besininin çoğunu üretmektedirler.

 

Yaklaşan Bilgi çalışanı Çağının, Endüstri Çağını üretimde elliye katlayacağına inanıyor musunuz? Ben inanıyorum. Bunu ancak yeni yeni görmeye başlıyoruz.

Peki, Bilgi Çağı Çalışanının sonunda Endüstri Çağının işgücü hacmini yüzde 90 azaltacağına inanıyor musunuz? Ben inanıyorum. Şimdiki aşırı dış kaynak kullanımı ve işsizlik akımları buzdağının yalnızca tepesi.  Ama gerçek şu: Endüstri Çağı iş kaybımızın çoğu, hükümet politikaları ve serbest ticaret anlaşmalarından ziyade, bilgi Çağı Çalışanına çarpıcı geçişle ilgili.

Bir 20. Yüzyıl şirketinin en değerli varlığı o şirketin üretim ekipmanıydı. Ticari olsun ya da olmasın, bir 21. yüzyıl kurumunun en değerli varlığı ise o kurumun bilgi işçileri ve o işçilerin verimliliği olacaktır.

Büyük tarihçi Arnold Toynbee, toplumun ve kurumlarının tarihinin pekala altı sözcükle özetlenebileceğini söylemişti: Hiçbir şey başarı kadar başarısız değildir. Başka bir deyişle, bir zorlukla karşı karşıya olduğunuzda verilen tepki o zorluğa eşitse, buna başarı denir.

Sorun şu: Günümüzde yöneticiler bilgi çalışanlarına hala aynı Endüstri Çağı denetim modelini uyguluyorlar. Yetki sahibi konumunda birçok kişi çalışanların gerçek değerini ve potansiyelini görmediği ve insanın doğasına ilişkin eksiksiz, doğru bir anlayışa sahip olmadığı için, insanları nesne gibi yönetiyor.

Bugün insana eşya gibi davrandığınızda ne oluyor? Onun onurunu kırıp, yabancılaştırıyor, işi kişiliksizleştiriyor ve düşük güvenli, kavgacı kültürler yaratıyor.

BİR PARADİGMANIN GÜCÜ

Yazar John Gardner şöyle der: “Pek çok hasta kurum kendi kusurlarına yönelik işlevsel bir körlük geliştirmiştir. Acı çekmemeleri, sorunlarını çözdüklerinden değil, göremediklerindendir.” Einstein da bunu şu şekilde dile getiriyor: “Karşılaştığımız önemli sorunlar, onları yarattığımızda içinde bulunduğumuz düşünce düzeyinde çözülemezler.”

Aynı ifadeler hayatımın en önemli bilgilerinden birinin altını çizer:

·        Küçük, azar azar artan değişiklik ve düzeltmeler yapmak istiyorsanız uygulamalar, davranış ya da tutum üzerinde çalışın.

·        Ama anlamlı, önemli, dev adımlarla düzeltmeler yapmak istiyorsanız, paradigmalar üzerinde çalışın.

Paradigma sözcüğü Yunanca paradigma sözcüğünden gelir. Aslen bilimsel bir terim olmakla birlikte günümüzde yaygın olarak,dünyayı gördüğümüz bir algı, varsayım, kuram, referans çerçevesi ya da mercek anlamında kullanılmakta.

Örneğin, ortaçağda insanları iyileştirmek için ne yapmaya çalışırlardı? Kan akıtmaya. Paradigma neydi? Kötülük kandadır; bırak aksın. Şimdi bu paradigmayı sorgulamasaydınız, ne yaradınız? Daha fazlasını yap. Daha hızlı yap. Daha acısız biçimde yap. İyileştirmek için kan akıtırken, Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ya da altı Sigma’ya başvur. İstatistiksel kalite kontrolleri, değişken analizleri yap. Stratejik fizibilite araştırmaları yap ve dahice pazarlama planları organize et, böylece reklamını yapabilirsin.

Kusurlu paradigmalar daha iyisi keşfedilene dek yüzyıllar boyunca devam eder. Örneğin, tarih kitaplarında George Washington’un bir boğaz enfeksiyonundan öldüğü anlatılmasına karşın, muhtemelen kan akıtma yüzünden ölmüştü. Boğaz enfeksiyonu başka bir şeyin semptomuydu. Paradigmaya göre kötülük kanda olduğu için, Washington’dan yirmi dört saatlik bir süre içinde bir iki litre kan almışlardı.

Yeni Bilgi Çağı yeni bir paradigmayı, Endüstri Çağının nesne paradigmasından tümüyle farklı bir paradigmayı temel alır. Gelin buna Bütün insan Paradigması diyelim.

BÜTÜN İNSAN PARADİGMASI

Özde, bu kadar insanın işinde doyum sağlayamamış olduğunu ve çoğu kuruluşun insanlarının en büyük yetenek, hüner ve yaratıcılıklarını kullanmayı başaramamasının ve asla gerçekten büyük, dayanıklı kurumlar haline gelmemesinin basit ve ortak bir nedeni var: Kim olduğumuza-temel insan doğası görüşümüze-ilişkin eksik bir paradigma.

Temel gerçek şu: İnsan motive edilmesi ve kontrol edilmesi gereken bir nesne değildir. Beden, zihin, kalp ve ruh olmak üzere dört boyutludur.

Kayıtlı tarihin başlangıcından bu yana, hem Batı hem de Doğu felsefe ve dinlerinin tümünü inceleyecek olursanız, temelde aynı dört boyutla karşılaşırsınız:

1.      Fiziksel/ekonomik,

2.      Zihinsel,

3.      Sosyal/duygusal ve,

4.      Ruhsal.

Bazen farklı sözcüklerle de olsa, yaşamın aynı dört evrensel boyutunu yansıtırlar. Bunlar aynı zamanda bütün insanların dört temel ihtiyaç ve motivasyonunun da temsil ederler:

1.      Yaşamak (hayatta kalma),

2.      Sevmek (ilişkiler),

3.      Öğrenmek (büyüme ve gelişme) ve,

4.      Br iz bırakmak (anlam ve katkı)

Dünyanın dört bir yanında, farklı ortamlarda, bu beş soruyu sordum. Neredeyse istisnasız, verilen yanıtlar üç kategoride toplanıyordu.

1.      İnsanlar isyan ya da istifa ediyorlar,

2.      Kötü niyetle itaat ediyorlar (işi yapıyorlar, ama yararı olmamasını diliyorlar),

3.      Ya da en iyi ihtimalle isteyerek boyun eğiyorlardı.

Ama günümüzün Bilgi Çağında, ancak bütün olarak bakılan bir işte bütün bir insan olarak saygı gören kişi (adil ücret alan, iyi davranılan, yaratıcı bir şekilde kullanılan ve insani ihtiyaçlara ilkeli olarak hizmet etme fırsatları verilen biri) üstteki üç seçenekten, yani keyifle işbirliği, kalpten bağlılık ya da yaratıcı heyecandan birini seçiyor.

Günümüz işyerindeki asıl sorunların ve o sorunlara yönelik asıl çözümlerin, nasıl insan doğasına ilişkin paradigmamızda yattığını yavaş yavaş görebilir musunuz?

 

Zamanı gelmiş bir fikir kadar güçlü hiçbir şey yoktur. (VICTOR HUGO)

Henry David Thoreau bir zamanlar şöyle yazmış: “Kötülüğün dallarını parçalayan binlerce insana karşılık, köküne vuran bir kişi vardır.”

İÇ SESİNİZİ BULUN

Bir ormanda yol ikiye ayrıldı, ve ben…Ben, az seçilenden gittim, İşte bu yüzden farklı her şey. (ROBERT FROST)

Yaşlısı genci, zengini yoksulu, erkeği kadını, herkes hayatta iki yoldan birini seçer. Bu yollardan biri sıradanlığa giden geniş, çok seçilmiş yol, diğeri ise bütün insan olmaya ve anlama giden yoldur. Bu iki varış yerinin her birinde varolan imkanlar insanların doğuştan gelen yetenekleriyle kişilikleri kadar çeşitlilik gösterir. Ama iki varış noktası arasındaki karşıtlık geceyle gündüz kadar farklıdır.

·        Sıradanlığa giden yol, insanın potansiyelini kıskıvrak bağlar.

·        Büyüklüğe giden yol potansiyeli ortaya çıkarır ve bu potansiyeli gerçekleştirir.

·        Sıradanlığa giden yol, hayata üstünkörü çözüm getiren bir yaklaşımdır.

·        Büyük insan olmaya giden yol içten dışa bir ardışık gelişme sürecidir.

·        Sıradanlığa giden alt yoldaki yolcular ego, düşkünlük, kıtlık, kıyaslama, rekabet ve kendini kurban görme kültürel “yazılım”ını, sonuna kadar yaşarlar.

·        Büyük İnsan olmaya giden üst yoldaki yolcular, olumsuz kültürel etkilerin üstüne çıkarak, yaşamlarının yaratıcı kuvveti olmayı seçerler.

·        Büyüklüğe giden yolu tek bir sözcük ifade eder: ses. Bu yolda olanlar iç seslerini bulur ve başkalarına kendi seslerini bulmaları için ilham verirler. Diğerleri bunu hiçbir zaman yapamazlar.

 

 

Yol Alırken Öğretin ve Paylaşın

Hemen herkes başkasına bir şey öğretirken en iyi öğrendiğini ve öğrendiğini yaşarken onu içselleştirdiğini kabul eder. Profesör Walter Gong ‘Fakültede Öğretiminizi Nasıl Geliştirirsiniz’ başlıklı tek dönemlik bir ders veriyordu. Programının özü şu büyük ilkeydi:İnsanlara bir şey öğretmenin en iyi yolu onları öğretmen yapmaktır.

Niçin? Basit, çünkü öğretirken daha iyi öğrenirsiniz. Her öğrenci öğretmen, her öğretmen de öğrenci olur.

Şimdiki yaygın paradigma öğretmen-öğrenci oranının çok önemli olduğudur. Daha az öğrenci daha kaliteli öğretim anlamına gelir. Ama öğrencilerinizi öğretmene dönüştürürseniz, kaldıraç gücü kazanırsınız. Ayrıca, öğrendiklerinizi başkalarına öğrettiğinizde ya da onlarla paylaştığınızda, dolaylı olarak bunu sosyal boyutta yaşamak durumunda kalırsınız.

Paylaşımın insanlara-özellikle de çocuklarınıza-bağlanmanızı sağladığını da göreceksiniz. Onların okulda öğrendiklerini düzenli olarak size öğretmelerini sağlayın.

Öğrendiklerinizi Yaşamla Bütünleştirin

Bilip de yapmamak aslında bilmemektir. Öğrenip de yapmamak öğrenmemektir. Başka bir deyişle, bir şeyi anlayıp da uygulamamak aslında onu anlamamaktır. Bilgi ve anlayışı içselleştirmek, ancak yaparak ve uygulayarak olur. Örneğin, tenisi bu konuda kitaplar okuyarak ve konuşmalar dinleyerek inceleyebilirsiniz, ama gerçekten tenis oynayana dek bu sporu aslında tanımazsınız. Bilmek ama yapmamak, bilmemek demektir.

Kendini tanımak, düşünüp taşınarak değil, eylemle öğrenilir. Görevinizi yapmak için çabalayın, çok geçmeden hangi mayadan yapıldığınızı keşfedeceksiniz. (JOHANN GOETHE)

Unutmayın alışkanlıklar bilgi, tutum ve becerinin kesiştiği kümede yer alır. (8‘inci Alışkanlığın bu üç boyutunu geliştirdikçe, zamanla bu yeni mücadele ve sınırsız imkanlarınızla eşit güçte olacaksınız.

 

SESİNİZİ KEŞFEDİN-DOĞUŞTAN GELEN AÇILMAMIŞ ARMAĞANLAR

Sesimizi keşfetme gücü bize doğduğumuzda bağışlanan potansiyelde yatar. Gizli ve gelişmemiş olsa da, büyük insan olma tohumları o zaman ekilmiş. Kendi kararımız ve çabamız olmadıkça büyük ölçüde açılmadan kalacak muhteşem “doğuştan gelen armağanlar”-yetenekler, kapasiteler, ayrıcalıklar, zeka, fırsatlar-bize sunulmuştur. Bunlar sayesinde insanın içsel potansiyeli muazzam, hatta sınırsızdır. İnsanın neler yapabileceğine dair gerçekten hiçbir fikrimiz yok. Bir bebek, doğduğu an evrendeki varlıkların belki de en bağımlısı olduğu halde, birkaç yıl içinde en güçlüsü olur. Elimizdeki yetenekleri ne kadar kullanır ve büyütürsek, o kadar fazla yetenek ediniriz, kapasitemiz o kadar büyür.

Bütün çocuklar birer dahi olarak doğar; her 10.000 çocuktan 9.999’u yetişkinler tarafından hızla, istemeden bu dahilikten arındırılır. (BUCKMINSTER FULLER)

Gelin doğuştan gelen en önemli üç yeteneğimizi inceleyelim:

1.      Birincisi, seçme özgürlüğümüz ve seçme gücümüz;

2.      İkincisi, evrensel olan ve hiç değişmeyen doğal yasalar ya da ilkeler;

3.      Üçüncüsü, dört tür zekamız/kapasitemiz: Fiziksel/ekonomik, Duygusal/sosyal, Zihinsel ve Ruhsal. Bu dört tür zeka/kapasite insan doğasının dört bölümüne karşılık gelir. Bunlar beden, kalp, zihin ve ruhla simgelenir.

En derin korkumuz yetersizliğimiz değildir. En derin korkumuz ölçülemez gücümüzdür. Bizi en çok korkutan karanlığımız değil, ışığımızdı. Kendimize sık sık sorarız; Ben Kim oluyorum ki, dahi, harika, yetenekli, olağanüstü olacağım? Aslında, kim olmayacaksınız? Siz Tanrının bir çocuğusunuz.

Kendi ışığımızın parlamasına izin verdikçe, farkında olmadan başkalarının da aynı şeyi yapmasına izni vermiş oluruz. Kendi korkumuzdan kurtulduğumuz zaman, varlığımız kendiliğinden insanları da özgürleştirir.

 

BİRİNCİ DOĞUŞTAN GELEN YETENEĞİMİZ: SEÇME ÖZGÜRLÜĞÜ

Hemen hemen yaşamın kendisi gibi seçme gücü de en büyük doğuştan gelme yeteneğinizdir. Temelde, insan doğa (genler) ya da terbiyenin (yetişme biçimi, çevre) değil, seçiminin bir ürünüdür.

İnsan olmanın özü, kendi yaşamını yönlendirebilmektir. İnsan etki eder, hayvanlar ve ‘insan robotlar’ tepki gösterir. İnsanlar kendi değerlerine dayanarak seçim yaparlar. Yaşamınızın yönünün seçme gücünüz kendinizi yeniden yaratmanıza, geleceğinizi değiştirmenize ve evreni etkilemenize olanak tanır. Bütün doğuştan gelen yeteneklerin kullanılmasını sağlayan armağan budur. Hayatımızı daha da yükseklere taşımamızı sağlayan, bu armağandır.

Seçme özgürlüğü, yalnızca geçmişimizin ya da genlerimizin bir ürünü olmadığımız anlamına gelir. Biz, insanların bize nasıl davrandıklarının bir ürünü değiliz. Geçmişimiz ve genlerimiz kuşkusuz bizi etkiler, ama bizi belirlemez. Kendi geleceğimizi kendi seçimlerimizle belirleriz. Bugünümüzü geçmişimize hediye etmişsek, geleceğimizi de mi vermemiz gerekecek?

Hayatımın en derin ve gerçekten gidişatını değiştiren deneyimlerinden birini Hawaii’de yaşadım. Bir gün bir kütüphanede kitaplar arasında sakin sakin dolanıyordum. Çok meditatif ve düşünceli bir ruh halinde, raflardan bir kitap çektim. O kitapta beni tepeden tırnağa şoke eden şu üç cümleyi okudum: Etki (uyaran) ve tepki arasında bir boşluk vardır. Bu boşlukta tepkimizi seçme özgürlüğü ve gücümüz yatar. O seçimlerde gelişimimiz ve mutluluğumuz yatar.

Daha önce, başımıza ne gelirse gelsin, tepkimizi seçme özgürlüğümüz olduğunu çeşitli kaynaklardan öğrenmiştim. Koşulsuz sevgiyle, destek görerek yetişmiş çoğu kişi için bu boşluk çok geniş olabilir. Bazıları için ise, çeşitli genetik ve çevresel etkiler yüzünden çok dar olabilir. Burada asıl nokta şu: Yine de bir boşluk var ve bu boşluğu genişletme fırsatının varolduğu yer, o boşluğun kullanımında yatar.

Aykırı bir psikiyatrist olan R. D. Laing aşağıdaki sözlerinde, sahip olduğumuz bu boşluğu fark edememenin değişme becerimizi nasıl yok ettiğini ifade eder.

Düşündüklerimiz ve yaptıklarımızın kapsamı, farkına varamadıklarımızla sınırlanır. Farkına varamadığımız şeyin farkına varamadığımız için de değişmek için yapabileceğimiz pek bir şey yoktur; ta ki farkına varamamanın düşüncelerimizi ve eylemlerimizi nasıl biçimlendirdiğinin farkına varana kadar.

Etkiyle tepki arasında saniyeden az bir boşluk dahi olsa, o boşluk bizim her hangi bir duruma tepkimizi seçme gücümüzü gösterir. Elbette, başımızdan bize hiçbir seçenek tanımayan şeyler de geçer.

Bir gemi doğuya, öteki batıya yelken açar. Esen aynı rüzgarla fırtınanın değil, yelkenlerin yönüdür yolumuzu belirleyen. Yazgının yolu, denizin yeline benzer. Yaşam yolculuğunda; arzuların iradesi belirler hedefleri, dinginlik ya da kavga değil. (ELLA WHEELER WILCOX)

Amerikalı büyük düşünür-psikolog William James, sürekli düşüncemizi değiştirdiğimizde yaşamımızı da değiştirdiğimizi öğretmiştir.

İKİNCİ DOĞUŞTAN GELEN YETENEĞİMİZ:

DOĞAL YASALAR YA DA İLKELER

Einstein dört yaşında bir pusula iğnesi gördükten sonra artık “nesnelerin arkasında bir şeyler…derinlerde saklı bir şeyler” olması gerektiğini anlamıştı. Bu hayatın diğer bütün boyutları için de geçerlidir. İlkeler evrenseldir. Yani, kültürü ve coğrafyayı aşarlar. Ayrıca, zamana bağlı değildirler, asla değişmezler-adil olma, iyilikseverlik, saygı, dürüstlük, doğruluk, yardım, katkı gibi ilkeler.

Doğal ve Ahlaksal Yetke[1]

Doğal yetke, doğal yasaların egemenliğidir. Doğal yasaları bilmemezlikten gelemezsiniz, üstelik onlara göre hareket etmek dışında bir seçeneğiniz yoktur. Bütün eylemlerin sonuçları vardır. Hoşumuza gitsin ya da gitmesin, bir çubuğun bir ucunu kaldırdığımızda, diğer ucunu da kaldırırız. On katlı bir binadan atlarsanız, beşinci kata geldiğinizde fikir değiştiremezsiniz. Artık yerçekimi hakimdir. İşte doğanın damgası budur. Doğa aynı zamanda insanları seçme özgürlüğü ve gücüyle de damgalamıştır, bu yüzden de insan yaradılışın bütünü üzerinde doğal yetkeye ya da egemenliğe sahiptir.

Ahlaksal yetke nedir? Ahlaksal yetke, seçme özgürlüğü ve gücümüzün ilkeli olarak kullanımıdır. Başka bir deyişle, birbirimizle ilişkilerimizde ilkelere uyarsak, doğanın izniyle bağlantı kurarız. Seçimlerimizin sonuçlarını yerçekimi gibi doğal yasalar ve saygı, dürüstlük, iyilikseverlik, doğruluk, hizmet ve hakkaniyet gibi ilkeler kontrol eder. Tıpkı nasıl sürekli çevreyi kirlettiğinizde elinize geçen kirli bir hava ve mikroplu su ise, insanlara sürekli kırıcı, dürüstlükten uzak davrandığınızda da, ilişkilerin tutkalı, güven, yok olur.

ÜÇÜNCÜ DOĞUŞTAN GELEN YETENEĞİMİZ:

DOĞAMIZIN DÖRT ZEKA TÜRÜ

Doğamızın, dört muhteşem parçası beden, zihin, kalp ve ruhtur. Hepimizin sahip olduğu kapasite ya da zeka Türü de bu dört parçaya karşılık gelir: Fiziksel ya da bedensel zekamız (PQ), zihinsel zekamız (IQ), duygusal zekamız (EQ) ve ruhsal zekamız (SQ). Bu dört zeka türü üçüncü doğuştan gelen yeteneğimizi temsil eder.

Zihinsel Zeka (IQ)

Zeka dediğimizde, genellikle Zihinsel Zeka (IQ), yani çözümleme, akıl yürütme, soyut düşünme, dil kullanımı, zihinde canlandırabilme ve kavrama becerimiz çerçevesinde düşünürüz. Ama bu fazlasıyla dar bir zeka yorumudur.

Fiziksel Zeka (PQ)

Bedenin Fiziksel Zekası (PQ) dolaylı olarak farkında olduğumuz, ama çoğu kez dikkate almadığımız bir diğer zeka türüdür. Bedeninizin herhangi bir bilinçli çaba olmaksızın yaptıklarını düşünmeniz yeterli. Solunum, dolaşım ve sinir sistemi ile diğer hayati sistemleri çalıştırır. Sürekli çevresini tarar, hastalıklı hücreleri yok eder ve hayatta kalmak için mücadele eder.

İnsan bedeni akıl almaz bir sistemdir; yalnızca bir sayfayı çevirmek, öksürmek ya da araba kullanmak için bile, kabaca 7 trilyon hücrenin hayret verici fiziksel ve biyokimyasal koordinasyonu gerekir.

Kalbinize atmayı, akciğerlerinize genişleyip daralmayı ya da sindirim organlarınıza tam doğru zamanda doğru kimyasalları salgılamayı en son ne zaman hatırlattınız? Bunlar ve başka sayısız süreç yaşadığımız her an farkında olmaksızın idare edilir. Zeka, büyük bölümü bilinçdışı olan bütün sistemi yönetir.

Bedenimiz en ileri bilgisayardan bile üstün çalışan, harikulade bir makinedir. Düşünce ve hislerimize göre davranma ve eyleme geçme kapasitemiz dünyadaki hiçbir türle kıyaslanamaz.

Kuzey Carolina’da kırsal yörede bir dükkanda asılı bir yazı: Beyin, “Ben vücuttaki en akıllı organım” demiş. Kalp, “Sana bunu kim söyledi?” diye sormuş.

Duygusal Zeka (EQ)

Sezgi, düşünen zihne bir sonraki aşamada nereye bakacağını söyleyecektir.

(DR. JONAS SALK, POLİO AŞISINI BULAN KİŞİ)

Duygusal Zeka (EQ) kişinin kendini tanıması, kişisel farkındalığı, sosyal duyarlılığı, empatisi ve insanlarla başarılı iletişim kurma becerisidir. Bir sosyal uygunluk ve zamanlama duygusuna, zayıflığı kabul etme ve farklılığı ifade edip saygı duyma cesaretine sahip olmaktır. Doksanlardan önce, EQ taze bir konu başlığıyken, bazen sağ beyin etkinliği olarak sol beyin kapasitesinden ayrı bir şey diye tanımlanırdı.

Sol beyin daha analitik, lineer düşünme, dil, akıl yürütme ve mantık bölgesi; sağ beyin ise daha yaratıcı, sezgi, his ve bütüncüllük yeri sayılırdı. Önemli olan, her iki bölgeye de saygı duymak ve ikisinin de eşsiz kapasitelerini geliştirme ve kullanmayı seçmektir. Düşünce ve duyguyu birleştirmek daha iyi bir denge, yargı ve bilgelik yaratır.

Uzun vadede duygusal zekanın başarılı iletişim, ilişki ve liderlik konusunda zihinsel zekadan daha doğru bir belirleyici olduğunu akla getiren çok sayıda araştırma var. Duygusal zeka kuramı stratejilerini salt zihinsel zekada başarıya sağlamış olanlar için sarsıcıdır. Örneğin, kişi bir IQ ölçeğinde on üzerinden on almış olabilir, ama duygusal skoru yalnızca iki çıkabilir. Başkalarıyla iyi ilişki kurmayı da bilmeyebilir. Bu eksikliği kendi zekasına aşırı güvenerek ve resmi konumundan güç alarak telafi edebilir.

Ruhsal Zeka (SQ)

EQ gibi SQ da bilimsel araştırma ve felsefi/psikolojik tartışmalarda daha hakim olmaya başlamıştır. Ruhsal Zeka bütün zeka türleri içinde en merkezi ve en temel olanıdır, çünkü diğer üç tür zekanın rehberlik kaynağıdır. Ruhsal zeka sonsuz olanla bağ ve anlam itkimizi temsil eder.

Ruhsal zeka, vicdanımızın parçası olan gerçek ilkeleri ayırt etmemize de yardımcı olur. Yani, SQ için pusulamız diyebiliriz. Pusula ilkeler için mükemmel bir metafordur, çünkü daima kuzeyi gösterir. Yüksek ahlaksal yetkeyi korumanın anahtarı sürekli “gerçek kuzey” ilkelerine uymaktır.

Danah Zohar ve Ian Marshall’ın yazdıkları SQ: Connecting with Our Spiritual Intelligence [SQ: Ruhsal Zekamızla Bağlantı Kurmak] adlı kitaptan alınan şu sözleri düşünün:

Bilgisayarlarda bulunan IQ’nun ve gelişmiş memelilerdeki EQ’nun tersine, SQ sadece insana özgüdür ve üçü içinde en temel olanıdır. İnsan zihninde çok ön planda bir mesele olan insanlığın anlam ihtiyacıyla ilintilidir…SQ anlam, vizyon ve değer özlemi ile kapasitemizi geliştirmek için kullanacağımız şeydir. Hayal kurmamıza ve gayret etmemize olarak tanır. İnandığımız şeylerin ve yaptığımız eylemlerde inanç ve değerlerimizin oynadığı rolün temelini oluşturur. Özde, bizi insan yapandır.

Anlambilim [Semantik] ve Ruhsal Zekanın Üstün Doğası

Bazı kitaplar görsel zekamızı sözel, analitik, artistik, mantıksal, yaratıcı, ekonomik ve diğer zekalardan ayırırlar. Onların katkılarını takdir ediyorum, ama yine bunların hepsini beden, zihin, kalp ve ruh olarak dört bölümde, yaşamın dört boyutu altında toplayabileceğimize inanıyorum.

Bir gün dünyanın ve kurumların, toplumların, toplulukların, ailelerin ve bireylerin tarihi yazıldığında, baskın tema insanların sosyalleşmiş vicdanlarına göre değil, tanrısal vicdanlarına göre ne kadar yaşadıkları olacaktır. Bu, dünyanın başlıca dinlerinin tümünde ve dünyanın kalıcı felsefelerinde öğretilen ilkeler ya da doğal yasalara özgü, sezgisel bilgeliktir. Bu, stratejik politika, ekonomi, siyaset, savaşlar, sosyal kültür, sanat, eğitim ya da kiliseler olmayacaktır. Ahlaksal ya da ruhsal boyut; her şeyin ötesinde ve temel üstün yönetici kuvvet olacaktır; yani, insanların ve kurumların evrensel, zamana bağlı olmayan doğru-yanlış ilkelerine ne kadar sadık oldukları.

Hayatta dört basit varsayımı uygulayarak derhal daha dengeli, bütünlük içinde, güçlü bir yaşam sürmeye başlayacağımızı da gördüm. Bunlar basit. Doğamızın her bir parçası için bir tane. Bunları sürekli uygularsanız, en çok ihtiyaç duyduğunuz anda kullanabileceğiniz yeni bir güç ve bütünlük kaynağı bulacağınıza garanti verebilirim.

1. Beden için-bir kalp krizi geçirdiğinizi varsayın; şimdi buna göre yaşayın.

2. Zihin için-meslek hayatınızın yarısının 2 yıl olduğunu varsayın; şimdi ona göre hazırlanın.

3. Kalp için-bir başkasının onun için söylediğiniz her şeye kulak misafiri olduğunu varsayın; şimdi ona göre konuşun.

4. Ruh için-Yaratanla her üç ayda bir, baş başa görüştüğünüzü varsayın; şimdi ona göre yaşayın.

SORU-YANIT

S: Temel olarak doğamızın (genlerimizin) ya da yetiştirilme biçimimizin (terbiye ve çevresel koşullar) bir ürünü müyüz?

Y: Bu sorunun tam da kendisi yanlış bir bölünme mantığına dayanıyor. Yanlış bir paradigma ya da insan doğası haritasına, determinizme dayanıyor. Biz ne doğanın ne de yetiştirilme biçimimizin bir ürünüyüz. Seçimin bir ürünüyüz, çünkü uyaranla tepki arasında daima bir boşluk vardır. İlkeleri temel alan seçme gücümüzü akıllıca kullandığımızda, bu boşluk daha da genişleyecektir. Küçük çocuklar ve zihinsel özürlülerde bu boşluk olmayabilir ama yetişkinlerin çoğunluğunda vardır. Determinizm günümüz kültürüne derinlemesine yerleşmiş. ‘Eğer seçeneğim varsa, şimdiki halimden de sorumlu olurum’ duyusuyla pekiştiriliyor. İnsan dürüstçe “Ben neysem oyum” ve “Neredeysem oradayım, çünkü orada olmayı kendim seçiyorum” diyene kadar, inançla “Başka seçim yapıyorum” diyemez.

 

S: İnsanlar lider mi doğar, yoksa sonradan, çevresel koşullanma ve eğitimle mi lider olurlar?

Y: Bu soru da ikiye bölme mantığına, kusurlu bir determinizm paradigmasına dayanıyor. Uyaranla tepki arasındaki boşluk sayesinde, insanlar seçme gücüne sahiptir. Bu yüzden de liderler ne öyle doğarlar, ne de sonradan olurlar-yani çevresel olarak eğitilmez ya da yetiştirilmezler. Seçilmiş tepkiler yoluyla kendilerini lider yaparlar; ilkeleri temel alarak seçer ve giderek artan bir disiplin geliştirirlerse, seçme özgürlükleri de artar. [Çağ, Değerler ve önemli anlar Nasıl Lider Yaratır] adlı kitabın yazarları Warren G. Bennis ve Robert J. Thomas, insanların doğuştan değil, sonradan lider olduklarını söyler.

Dr. Noel Tichy de liderlerin öyle doğmadıklarını, lider olmayı öğrendiklerini söyler.

S: Dört kapasite ya da dört tür zekanın dördünü de geliştirmek zorunda mısınız?

Y: Evet, çünkü dördü üzerinde de çalışmadan herhangi birini olgun, sürdürülebilir düzeyde geliştirmeniz mümkün olmayabilir. Bütünlük budur. Yaşamımızın bütününün ilkeler çevresinde entegre olduğu anlamına gelir. Üretme ve zevk alma kapasitemiz, son tahlilde, karakterimizin, bütünlüğümüzün bir işlevidir.

S: Peki ya emeklilik?

Y: İşten emekli olun, ama anlamlı projelerden asla. Uzun yaşamak istiyorsanız, eustress’e [yararlı stres], yani değerli proje ve amaçlara, özellikle de birkaç kuşak ailenize, derin anlam katma ve katkıda bulunma duygusuna ihtiyacınız vardır. Erken ölmek istiyorsanız, golf oynamak, balık tutmak için, bazen de torunlarınızı görmek için emekli olun. İlaçlarınızı alıp oturun.

 

SESİNİZİ İFADE EDİN

VİZYON, DİSİPLİN, TUTKU VE VİCDAN

En güçlü kişi, kendi gücünün hakimi olandır. (LUCIUS AMAEUS SENECA)

Büyük başarı kazananların, yani insanlar üzerinde büyük etkiye sahip, anlamlı katkılar yapmış olanların, işleri gerçekleştirenlerin yaşamlarını incelediğinizde bir örüntü göreceksiniz. Sürekli çabaları ve içsel mücadeleleriyle, doğuştan gelen dört tür zeka ya da kapasitelerini büyük ölçüde genişletmişlerdir. Bu dört tür zekanın en yüksek tezahürleri şunlardır:

1.      Zihinsel zeka için vizyon;

2.      Fiziksel zeka için disiplin;

3.      Duygusal zeka için tutku;

4.      Ruhsal zeka için vicdan.

Bu tezahürler aynı zamanda sesimizi ifade etmenin en yüksek araçlarını da temsil ederler.

Vizyon, zihin gözüyle insanlarda, projelerde, amaçlarda ve girişimlerde neyin mümkün olduğunu görmektir. Vizyon, zihnimiz ihtiyacı imkanla birleştirdiğinde oluşur. Bir zamanlar William Blake’in de dediği gibi, “Şimdi kanıtlanan, bir zamanlar yalnızca hayal edilmişti.”

İnsanların vizyonu olmadığında, zihinlerinin yaratma kapasitesinin gelişimini ihmal ettiklerinde, kendilerini kurban gibi görme tuzağına düşerler.

Başkalarını yönetecek kişi, önce kendinin efendisi olmalıdır. (PHILIP MASSINGER)

Disiplin, o vizyonu gerçekleştirmenin bedelini ödemektir. Zorlu, pragmatik, acımasız gerçeklerin üstesinden gelmek ve işleri halletmek için gerekeni yapmaktır. Vizyon, bağlanmayla birleştiğinde disiplin ortaya çıkar. Disiplinin ve özveriye ilham veren bağlanmanın karşıtı düşkünlüktür.

Tutku, inancın ateşi, arzusu, gücüdür ve disiplinin vizyonu gerçekleştirmesini sürekli kılan itkidir. Tutku, insanın ihtiyacı benzersiz yeteneğiyle örtüştüğünde ortaya çıkar.

Vicdan, neyin doğru, neyin yanlış olduğuna ilişkin iç ahlaksal duygu, anlam ve katkıya yönelik itkidir. Vizyon, disiplin ve tutkuya giden yolu gösteren kuvvettir. Egonun egemen olduğu hayatla büsbütün bir karşıtlık halindedir.

Bu dört sözcük-vizyon, disiplin, tutku ve vicdan-aslında az ya da çok tanınmış; etkisi büyük insanların özelliklerini tanımlamakta kullanılan birçok karakteristiği ortaya koyar.

 

Sessizliğin meyvesi DUADIR. Duanın meyvesi İNANÇTIR. İnancın meyvesi SEVGİDİR. Sevginin meyvesi HİZMETTİR. Hizmetin meyvesi HUZURDUR. RAHİBE TERESA.

 

Gelin şimdi bu dört niteliğin-vizyon, disiplin, tutku ve vicdan-her birine daha yakından bakalım.

VİZYON

Vizyon, zihin gözüyle gelecekteki bir durumu görmektir. Vizyon uygulamalı hayal gücüdür. Her şey iki kez yaratılır: İlki, zihinsel; ikincisi, fiziksel yaratış. İlk yaratış, vizyon, kişinin veya kurumun kendisini yeniden yaratması sürecidir. Arzu, hayaller, umutlar, hedefler ve planları temsil eder.

Albert Einstein, “Hayal gücü bilgiden daha önemlidir” demiş. Bellek geçmiş zamandır. Sonludur. Vizyon gelecektir. Sonsuzdur. Vizyon tarihten daha büyük, günlük yükümüzden, geçmişin duygusal yaralarından daha büyüktür.

Einstein’a elinde olsaydı Tanrıya Hangi soruyu yönelteceği sorulduğunda, şöyle demiş: “Evren nasıl başladı? [diye sorardım]. Çünkü ondan sonrası, sadece matematik.” Biraz düşündükten sonra fikrini değiştirmiş. Şöyle demiş; “Onun yerine ‘Evren neden yaratıldı?’ diye sorardım. Çünkü o zaman kendi hayatımın anlamını bilirdim.”

Vizyon sadece bir şeyler yaptırmak, bazı işleri tamamlamak, bir şey başarmak değildir. İnsanlara dair görüşümüzü keşfetmek ve genişletmek; onları onaylamak, onlara inanmak ve içlerindeki potansiyeli keşfetmelerine ve gerçekleştirmelerine yardımcı olmak, kendi seslerini bulmalarına yardım etmekle de ilgilidir.

Birçok Doğu kültüründe, insanlar göğüs hizasında avuçlarını birleştirip başlarını eğerek selamlaşırlar. Bunu yaparak, “Sendeki büyüklüğü selamlarım” ya da “İçindeki tanrısallığı selamlarım” derler. Biriyle karşılaştığında ya yüksek sesle, ya da içinden “Seni seviyorum. Adın ne?” diyen bir tanıdığım var. İnsanları, o anki davranışları ya da zayıflıklarının merceğinden değil, potansiyelleri ya da en iyi eylemlerinin merceğinden görmek, pozitif enerji yayar ve karşınızdakine ulaşıp onu kavrar.

Sen beni kaldır, ben de seni; ve birlikte göğe yükselelim. (OUAKER ATASÖZÜ)

DİSİPLİN

Disiplin, zincirin ikinci sırasında olmasına karşın, en az vizyon kadar önemlidir. Vizyonu gerçekleştirmek için gereken özveri, yürütme, iş bitirmedir. Disiplin irade gücünün somut halidir. Peter Drucker bir yöneticinin ilk ödevinin gerçekliği tanımlamak olduğunu söylemişti. Disiplin gerçekliği tanımlar ve onu kabul eder; gerçekliği yadsımak yerine, bütünüyle onun içine girme iradesidir.

Disiplinin bütün başarılı insanlarda ortak bir özellik olduğuna gerçekten inanıyorum. Disiplinsiz olan, önceliklerini iyi sıralayamayan ve feda edemeyen insanlar sadece bir şeyler yapar gibi görünürler. Bir anlamda, her iş günü uzun süren bir maskeli balo gibidir. Günü sis perdeleri, üzerinde çalıştıkları şeyi ayrıntılarıyla anlatan-e-postalar, projelerin durumlarını anlatan telefon mesajları, işlerin nasıl yapılacağının tartışıldığı uzun toplantılarla geçirirler. Genel olarak, zamanlarını mazeret uydurarak geçiren insanlar odaklanmış ve disiplini olmayan kişilerdir. Aksaklıklar kaçınılmazdır; perişanlık bir seçimdir. Daima nedenler vardır, asla mazeret yoktur.

TUTKU

Tutku kalpten gelir ve iyimserlik, heyecan, duygusal bağ, kararlılık olarak kendini gösterir. Bitmeyen itkiyi ateşler. Şevk, koşulların değil, seçeneklerin gücünde kök salar. Şevk ve istek duyan kişiler geleceği tahmin etmenin en iyi yolunun onu yaratmak olduğuna inanırlar.

Yaşamınızda tutku yaratmanın anahtarı, size özgü benzersiz yeteneklerinizi ve dünyadaki rolünüzle amacınızı bulmaktır. Hangi işi yapmak istediğinize karar vermeden önce kendinizi tanımanız şarttır. “Kendini tanı, kendini kontrol et, kendini ver” çok iyi sıraya konmuş, bilgelik dolu Yunan kökenli bir felsefedir. Bir kişinin yeteneği, yaşamdaki görevi ya da rolü genelde keşfedilmekten çok, fark edilir.

Kişinin becerilerinin onun yeteneği olduğu şeklinde yaygın bir yanlış kanı var. Ne var ki, beceri yetenek değildir. Diğer yandan, yetenekler becerileri gerektirir. İnsanlar yeteneklerinin olmadığı alanlarda beceri ve bilgiye sahip olabilirler. İnsanlar, becerilerine ihtiyaç duyulan, ama yeteneklerine ihtiyaç duyulmayan bir işte çalışıyorlarsa, çalıştıkları kuruluş hiçbir zaman onların tutku ya da seslerine hitap edemeyecektir. Kendinizi bir ihtiyacı, yeteneğinizi ve tutkunuzu bir araya getiren bir işe verebildiğinizde, güç ortaya çıkacaktır.

VİCDAN

Immanuel Kant, “İki şey beni sürekli şaşırtıyor; yukarıdaki yıldızlı sema ve içimizdeki ahlaksal yasa” demiştir. Vicdan içteki ahlaksal yasadır. Ahlaksal yasanın ve davranışın örtüşmesidir. Benim gibi birçok insan da onun Tanrının çocuklarına seslenmesi olduğuna inanır.

Vicdan ve Ego

Vicdan içimizdeki sakin, küçük sestir. Sessizdir. Huzurludur. Ego ise zorba, despot ve diktatördür.

Ego bir kişinin hayatta kalmasına, hazzına ve başkalarını dışarıda bırakmak pahasına yükselmeye odaklanır. Ayrıca, bencilce bir hırsı vardır. İnsanları “iyi adam” ya da “kötü adam” diye sınıflandıran küçük çocuklar gibi, ego da ilişkileri tehditkar olan ya da tehditkar olmayan çerçevesinde görür. Diğer yandan, vicdan egoyu demokratikleştirir ve onu daha büyük bir grup, bütün, topluluk duygusuna, daha büyük bir iyiliğe çıkarır.

Ego uyuyamaz. Aşırı kontrol yöntemiyle yönetir. Yetkisizleştirir. Kişinin kapasitesini düşürür. Kontrol konusunda üstündür. Vicdan ise insanlara derin bir saygı duyar ve onların özdenetim potansiyelini görür. Vicdan yetkilendirir. Bütün insanların değerini ve erdemini yansıtır, onların seçme gücü ve özgürlüğünü onaylar. Böyle olunca da yukarıdan ve dışarıdan empoze edilmemiş olan bir özdenetim ortaya çıkarır.

Vicdan Hakkında Başka İçgörüler

Vicdan özveridir. Benliğin ya da egonun daha yüksek bir amaç, ülkü ya da ilke uğruna ikinci sıraya atılmasıdır.

Özveri birçok biçim alabilir, çünkü kendini yaşamımızın dört boyutunda gösterir:

1.      Fiziksel ve ekonomik özverilerde bulunmak (beden);

2.      Açık, sorgulayıcı bir zihin geliştirmek ve kişinin kendisini önyargılarından arındırması (zihin);

3.      Başkalarına derin saygı ve sevgi göstermek (kalp); ve,

4.      Daha büyük bir yarar uğruna, iradeyi daha yüksek bir iradenin yönetimine bırakmak (ruh).

 

Vicdan bize araç ve amacın birbirinden ayrılmaz olduğunu öğretir; yani amaç aslında aracın içinde önceden vardır. Immanuel Kant amaca ulaşmak için kullanılan araçların o amaç kadar önemli olduğunu öğretti. Machiavelli ise karşıtını, yani amaçların araçları doğruladığını öğretti.

Vicdan, bizi ilişkiler dünyasına sokarak vizyon, disiplin ve tutkuyu büyük ölçüde değiştirir. Vicdan çoğunlukla niçin’i sağlar, vizyon neyi başarmaya çalıştığınızı tanılar, disiplin onu nasıl başaracağınızı gösterir, tutku da niçin, ne ve nasıl’ın ardında yatan duyguların gücünü temsil eder.

İnsanlar vicdanlarına göre yaşamaya çalıştıklarında, zihin bütünlük ve huzura kavuşur. Yazar William J. H. Boetcker yirminci yüzyılın başlarında şöyle demişti: “Doğru bildiğiniz şeyi yaparak insanların canını sıkmak, yanlış olduğunu bildiğiniz şeyi yaparak onları bir süreliğine memnun etmekten daha iyidir; bu özsaygınızı kaybetmenizi engelleyebilir.” Bu özsaygı ve dürüstlük insanlara karşı hem iyi hem de cesur olma becerisine sahip olanlarda ortaya çıkar.”

PARADOKSAL EMİRLER

1. İnsanlar çoğu kez makul değildir, mantıksız ve bencildirler. Onları yine de sevin.

2. İyilik yaparsanız, insanlar sizi bencillikle, gizli amaçlara sahip olmakla suçlayabilirler. Yine de iyilik yapın.

3. Başarılıysanız, sahte arkadaşlar ve gerçek düşmanlar edinebilirsiniz. Yine de başarılı olun.

4. Bugün yaptığınız iyilik, yarın unutulacaktır. Yine de siz iyilik yapın.

5. Dürüstlük ve açık sözlülük sizi kırılgan yapabilir. Yine de siz dürüst ve açık sözlü olun.

6. En büyük, büyük düşünen kadın ve erkekler, en küçük küçük düşünen kadın ve erkekler tarafından alaşağı edilebilirler. Yine de siz büyük düşünün.

7. İnsanlar güçsüz insanları tercih eder, ama yalnız güçlüleri izlerler. Yine de siz birkaç güçsüz adına savaşın.

8. İnşa etmeye yıllarınızı verdiğiniz bir şey bir gecede yıkılabilir. Yine de inşa edin.

9. İnsanların gerçekten yardıma ihtiyacı olur ama siz yardım ettiğinizde size saldırabilirler. Yine de yardım edin.

10. Dünya için elinizden geleni yapın ve tekmeyi yiyebilirsiniz. Yine de dünya için elinizden geleni yapın.

(KENNETH M. KEITH)

 

S: Ya hayatın dengeli olmasını sağlamak?

Y: Birçok inceleme pek çok insanın yüzleşmesi gereken en büyük zorluklardan birinin hayatın dengesi olduğunu göstermiştir. İnsanlar genellikle işe ve diğer baskı yaratan etkinliklere öylesine odaklanırlar ki, gerçekten en çok üzerine titredikleri ilişkiler ve etkinlikler en sonunda bir kenara itilir. Sonunda acele tiryakisi olup çıkarlar.

Annem öldüğünde, mezar taşına Shakespeare’in 29. Sonesinden bir dize yazdırdık: “Hatırlanan tatlı sevgin, nasıl da bir servet taşır”.

Belki de hayatı dengelemenin en yüce yolu ailedir. Kişisel gelişimin en fazla emek isteyen biçimi ailede gerçekleşir ve topluma en büyük katkıyı sağlar. Ben de, bilge bir liderin bir zamanlar dediği gibi, dünyada yapacağınız en önemli işin kendi evinizin duvarları arasında olacağına inanıyorum.

David O. McKay, “Hiçbir başarı evdeki başarısızlığı telafi edemez” der. Ailenin önemine inancım o kadar derin ve güçlü ki bu beni birkaç yıl önce Etkili ailelerin 7 alışkanlığı adlı kitabı yazmaya götürdü.

Ana babalık hayatta en önemli liderlik sorumluluğudur ve en yüksek düzeyde mutluluk ve keyfi verendir. Gerçek liderliğin (vizyon, disiplin, tutku ve vicdan) ana babalıkta görülmemesi, büyük acı ve hayal kırıklığı kaynağı olacaktır.

“Olabileceğimiz kişi olmak için asla iş işten geçmemiştir.”

İNSANLAR KENDİ SESLERİNİ BULMALARI İÇİN İLHAM VERMEK

Liderliğin Tanımı

Basitçe söylemek gerekirse, en temel ve pratik düzeyindeliderlik, insanlara değerlerini ve potansiyellerini, bunları kendi kendilerine görmeye başlayacakları kadar açık ifade etmektir.

İnsanların değer ve potansiyellerini, bunları gerçekten kendilerinde görmeye başlayacakları kadar açık, güçlü ve tutarlı ifade etmek;görme, yapma ve olma sürecini harekete geçirmektir.

Liderlik gerçekten de mümkün kılma/yetki verme sanatıdır. Okulların amacı çocukları eğitmektir ama liderliğiniz kötüyse, eğitimiz de kötü olur. Tıbbın amacı insanların sağlıklı olmasına yardımcı olmaktır, liderliğiniz kötüyse tıbbınız da kötü olacaktır.

Oliver Wendell Holmes’tan Şöyle demiş: “Karmaşıklığın yakınındaki basitlik için tırnağımı bile vermem, ama karmaşıklıktan uzak basitlik adına sağ kolumu verebilirim.”

Bunun anlamı şu: Karşılaştığımız önemli engeller, basite indirgeyen, küçük, üstünkörü programlar ya da insana gaz veren ayın-sloganı tipli formüllerle çözülemez. Kurumlarda karşılaştığımız sorunların doğası ve köküne dair bir anlayış kazanmak zorundayız. Aynı şekilde, gösterdikleri yeni düşünce ve beceri donanımını karakterimize katarak çözümleri yöneten ilkeler hakkındaki bilgilerimizi de kazanmalıyız. Bu gerçek bir çaba gerektirecektir.

Kronik ve Akut Sorunlar

Hem fiziksel bedende hem de kurumlarda iki tür sorun vardır. Kronik ve akut.

Kronik, temelde yatan, nedensel, süregelen anlamına gelir.

Akut ise, acı veren, semptomatik, kuvvetten düşüren demektir.

Kurumlar da insanlar gibi henüz akut olmayan kronik sorunlara sahip olabilirler. Bu akut sorunları tedavi etmek, temelde yatan kronik sorunu gizleyebilir. Bütün kronik sorunların akut semptomları olmaz. Kanser gibi hastalıklar, ilk akut semptomlar kendini göstermeden, iş işten geçene kadar yayılabilir. Sırf yüzeydeki semptomları görememeniz temelde yatan sorunlar olmadığı anlamına gelmez. Bazen insanlar bedenlerini zorladıklarında, (mevsimin ilk kar fırtınasından sonra yoğun karı küremek gibi) kalp krizi geçirebilirler. Stres koşulları akut semptomları açığa çıkarana kadar bir kalp sorunları olduğunun farkına varmazlar.

Aynı durum kurumlar için de geçerlidir. Bir kurumda, hiçbir akut belirti göstermeyen ciddi kronik sorunlar olabilir, çünkü bazı kurumlar katı, küresel bir piyasada yarışmazlar; yerel ya da korunmuş bir piyasada rekabet ederler. Mali bakımdan başarılı, hatta bazen çok başarılı olabilirler. Ama, bildiğiniz gibi, başarı göreceli bir kavramdır. Rakipler belki daha kötü durumdadır. Öyleyse, değişim niye?

Odak ve Uygulama:

İnsanlara Kendi Seslerini Bulmaları için ilham Verme Süreci iki sözcükle özetlenebilir: ODAK ve UYGULMA.

Odak, modelleme ve yön bulma rollerini; uygulama ise, ortak çizgide olma ve yetkilendirme rollerini dışa vurur.

ODAK-Modelleme ve Yön Bulma

1.      Etkinin Sesi. Model olmak önce kendi sesinizi bulmayı sonra da inisiyatif YAKLAŞIMINI, yani benim ‘rota tutar’ [trim-tab][2]dediğim şey olmayı ya da çevrenizde her fırsatta etkinizi genişletme inisiyatifi almayı seçmeyi gerektirir.

2.      Güvenilirliğin Sesi. Karakter ve yeterlilikte modelleme, her ilişkide ve her kurumda güvenin temelini atar. Güvenilirlik olmaksızın güven duyamazsınız. Bu ilkeye, yön bulma, ortak çizgide olma ve yetkilendirme rollerinin temelini oluşturan ilkelere ilişkin BİLGİ, etkiye açılan kapıdır.

3.      Güvenin Sesi ve Hızı. Modelleme aynı zamanda Güven Oluşturan güçlü ilişki BECERİLERİ geliştirmeyi ve Sesleri Harmanlamayı.

4.      Tek Ses. Yön bulma diğer insanlarla aranızda en yüksek öncelikleriniz hakkında bir ortak vizyon ve bu önceliklerinize ulaşacağınız değerler yaratmayı gerektirir.

UYGULAMA-Ortak çizgide olmak ve Yetkilendirmek

5.      Uygulamanın Sesi. Sonuçlara yönelik bir şekilde hedefleri ortak çizgide, sistemleri de mümkün kılma.

6.      Yetkilendiren Ses. Tutku ve yeteneği ortaya çıkartma, önlerindeki yolu açma ve yollarından çekilme. Yetkilendirme bir ekipte her şeyin rayına oturduğu noktadır ve Liderliğin 4 Rolü’nün doruktaki meyvesidir.

 

S: Liderlik öğretilebilir mi?

Y: Hayır, ama öğrenilebilir. Buradaki anahtar, öğrenmek (uyaran) ile; öğretmek (tepki) arasındaki boşluğu kullanmaktır. İnsanlar kendi seçme özgürlüklerini liderlikle ilişkili bilgi, beceri ve karakter özelliklerini (vizyon, disiplin, tutku ve vicdan) öğrenme yönünde kullanacak olurlarsa, diğerlerinin seve seve izlemeyi seçeceği lider olmayı öğreneceklerdir. Kelimenin gerçek anlamında, her ikisi de ilkelerin takipçisidir. Eninde sonunda, iyi bir liderlik takımı, insanların güçlerinin daha üretken olduğu ve zaaflarının diğerlerinin gücüyle etkisizleştiği tamamlayıcı bir takımdır.

 

MODELLEME ve YÖN BULMA

Dünyada peşinde koştuğumuz değişim biz olmalıyız.       GANDİ

Modelleme, herhangi bir liderlik çabasının ruhu ve merkezidir. Sesinizi Bulma ile, yani dört tür zekayı geliştirme ve vizyon, disiplin, tutku ve vicdanda sesinizi ifade etmeyle başlar. Kişisel liderliğin bu özelliklerini modellemek diğer üç rolü, kökten değiştirir.

 

Modelleme esas olarak, diğer üç rol süresince yapılır. Önce yapıldığında da, lidere güven duymayı ve inanmayı sağlar. Ancak vicdanınca yönlendirilen birinin yön bulma, ortak çizgide olma ve yetkilendirmeyi nasıl modellediğini kişi kendisi deneyimlediğinde, liderlik gerçekleşmiş olur.

Modelleme yalnızca bir kişinin işi de değildir. Bir takım işidir. Her bireyin gücüne dayanan ve bireysel zaafları etkisiz kılacak şekilde organize olmuş bir ekibiniz varsa, kurumda gerçek güce sahipsiniz demektir. Dolayısıyla, modellemeyi düşünürken, bireyi ve onu tamamlayan takımı düşünün. Tamamlayıcı takım ruhunun anlamı, o takımdaki kişilerin zayıf noktalarını telafi eden, size özgü bir rol oynamak için orada bulunmanızdır.

Nasıl takımdakiler sizin zayıf noktalarınızı telafi ediyorlarsa, siz de onların zaaflarını telafi etmek için varsınız. Herkes her kuvvete sahip değildir. İnsanların çok azı tüm rollerde mükemmel olabilir. Karşılıklı saygı ahlaksal zorunluluk haline gelmiştir.

Etki Yaklaşımı

Fark yaratma, önem taşıma, etkimizi en çok değer verdiğimiz amaçlara ve insanlara yayma isteğine yanıt verme alışkanlığı, bir düşünce donanımı ya da YAKLAŞIM ile, bir seçimle; etkinin sesini kullanma seçimiyle başlar.

İnsanların “Ben kurbanım. Her şeyi denedim. Artık yapabileceğim bir şey yok; saplanıp kaldım” gibi bir düşünceye kapılmaları ve böyle hissetmeleri ne kadar da kolay. Engellenmişlik duygusu yaşıyorlar. Halleri berbat. Ama başka bir seçenek görmüyorlar.

Bu sorulara yanıtım genellikle onları biraz şoke eder. Hatta bazılarının şaşkınlıktan büyüyen gözlerinden gücendiklerini görebilirim. Verdiğim yanıt şu olur: “Sorunun dışarıda olduğunu düşünüyorsanız, işte bu düşünce sorunun ta kendisidir.” “Yani bunun benim sorunum olduğunu mu ima ediyorsunuz?” diye karşılık verir bazıları.

“Benim söylemeye çalıştığım şu; duygusal hayatınızı ne zaman bir başkasının zaaflarını kapatmak üzerine kurarsanız, duygusal özgürlüğünüzü ona teslim etmiş ve yaşamınızı altüst etmeyi sürdürmesine izin vermiş olursunuz.” Geçmişiniz geleceğinizi rehin alır.

Verilen eğitim sırasında süregelen etkileşim genellikle onları ciddileştirir, ama eninde sonunda kurban olmadıklarının farkına varırlar. Diğerinin davranışına verecekleri tepkileri seçebilirler. Toplum kendini kurban görme ve suçu başkasına atma düşünce donanımını fazlasıyla üretir ve pekiştirir.

 

YUNAN Etkileme Felsefesi

Etos, patos, logos denen Yunan etkileme felsefesi, etkinizi arttırma sürecinin mükemmel bir özetidir.

ETKİ FELSEFESİ

ETHOS è Güvenilirlik modeliè Güven

PATHOS è Önce anlamaya çalış

LOGOSè Sonra anlaşılmaya çalış

 

Etos temel etik doğanız, kişisel inanılırlığınız, insanların sizin dürüstlük ve yeterliliğinize olan güveninin derecesi demektir. İnsanlar, verdikleri sözü ve onlardan beklenenleri, ilke temelli biçimde gerçekleştirirlerse, etosa sahiptirler. SQ (Ruhsal Zeka)

Patos empatidir-duygudur. Başkasının kendini nasıl hissettiğini, ihtiyaçlarını, olayları nasıl gördüğünü ve ne demek istediğini anlamanız ve onu anladığınızı ona hissettirmektir. EQ (Duygusal Zeka)

Logos temel olarak mantığı simgeler. Kendi sunumunuzun, kendi düşünüşünüzün gücü ve ikna etme özelliğidir. IQ (Zihinsel Zeka)

Bu sıralama, elbette, son derece önemli. İnsanlar anlaşıldıklarını hissetmeden logos’a geçmek boşuna; aynı şekilde, karakterinize inanılmadığında anlayış yaratmaya çalışmak da boşunadır.

 

 

BİR ROTA-TUTAR

İnsanı şaşırtan bir paradigma değişimi ustası Buckminster Fuller’ın mezar taşına şu kitabeyi yazdırmayı seçmesini anlıyorum:“Sadece bir rota-tutardı” Bir tekne ya da uçaktaki rota-tutar [trim-tab], bütün aracı çeviren büyük dümeni idare eden küçük dümendir.

Her kurumda, ticaret, hükümet, okullar, aileler, kar amacı gütmeyen ve sivil toplum kurumlarında, bulundukları mevki ne olursa olsun kendi etkilerini yayabilecek ve liderlik edebilecek çok sayıda potansiyel rota-tutan olduğuna inanıyorum.

Rota-tutar tipli lider, her ne kadar küçük olsa da, kendi Etki alanı içinde inisiyatif gösterir.

İLGİ-ETKİ alanına ilişkin Diyagram iki daireden oluşuyor:

1.      Büyük daire İlgi Alanı (sizinle ilgili olan, sizi ilgilendiren şeyler),

2.      Küçük daire de Etki Alanı (üzerinde kontrolünüz ya da etkiniz olan şeyler). Aynı zamanda kişinin işinin çoğunluğun Etki Alanının dışında olduğunu da gösteriyor.

Rota-tutan liderler, resmi mevkilerine bakmaksızın, vizyon, disiplin, tutku ve vicdanı kendi Etki alanlarının dış yüzeyine uygularlar; bu da o alanın genişlemesine yol açar. Birçok durumda, bu insanlar önemli bir mevki ya da resmi karar alma yetkisi olmayan kişilerdir.

İnisiyatif almak bir kendini yetkilendirme biçimidir. Hiçbir resmi lider sizi yetkilendirmemiştir. Kurumsal yapı sizi yetkilendirmemiştir. İş tanımınız sizi yetkilendirmemiştir. O anki konu, sorun ya da mücadele temelinde kendinizi yetkilendirirsiniz. Uygun inisiyatif ya da kendini yetkilendirme düzeyini siz uygularsınız.

7 İNİSİYATİF YA DA KENDİNİ YETKİLENDİRME DÜZEYİ

Gelin, şimdi bu inisiyatif düzeylerini birer birer inceleyelim.

1. Söylenene kadar bekle.

Bu açıkça yalnızca Etki Alanınızın değil, aynı zamanda işinizin de dışında kalan bir konuyu kapsar. Bu ilk düzeyde, sadece beklersiniz. Başkasının işini yapmanız gerekmez. Kendi etki alanınızın dışında olanlar hakkında önerilerde bulunmanız gerekmez.

Etki alanınızın çok dışında harekete geçmek, gerçekte Etki Alanınızın daha da küçülmesine yol açacaktır. Öyleyse ne yaparsınız? Gülümsersiniz-tıpkı Adsız Alkoliklerin kullandığı Sükunet Duası gibi:

Tanrım, bana değiştiremeyeceklerimi

Kabul etmek için huzur,

Değiştirebileceğim şeyleri değiştirmek için cesaret,

Ve bu ikisinin arasındaki farkı anlamak için bilgelik bahşet.

Ama gülümseyip hiçbir şey yapmamak kolay değil. Birçok insan o anda değiştiremeyeceği anlamsız şeyleri aklına takar.

Sonra, yayılma özelliği taşıyan beş duygusal kanser dediğim eleştirme, yakınma, kıyaslama, rekabet ve çekişmeyi meydana getiren eş bağımlılık tuzağına düşerler…

Bu beş duygusal kanser, kelimenin tam anlamıyla kanserli hücrelerini ilişkilere, bazen de bütün bir kültüre yayar. O durumda da öylesine kutuplaşmış, öylesine bölünmüş bir kurumunuz olur ki, müşterilere sürekli yüksek kalite sunmanız neredeyse imkansızdır.

Abraham Maslow’un söylediği tehlikeden, o tek amaç gütmenin getirdiği tehlikeden kaçınmalıyız: “Çekiç kullanmayı iyi beceren biri her şeyi çivi sanır.”

2. Sor

İş tanımınızın içinde, ama Etki Alanınızın dışında bir şey hakkında soru sormak makul ve mantıklı olacaktır. Etki Alanınızın dışında olduğu için, bu konuda fazla bir şey yapamazsınız. Ama işini etkilediği için, çoğu insan sormanın yine de kurallara uygun olduğunu düşünecektir. Bu akıllıca bir soruysa, analiz ve dikkatli düşüncenin sonucuysa, Etki Alanınızı genişletebilir.

3. Öner

Önermeyi nereye koyardınız? Tam etki Alanınızın dış sınırına. Görevinize dahil bile değil. İşinizin dışında ve Etki alanınızın dış sınırında bir şey tavsiye ediyorsunuz.

Bu öğretinin beş temel adımı aşağıdadır:

1. Sorunu analiz edin.

2. Alternatif ve önerilecek çözümler getirin.

3. Çözümü hayata geçirmek için önerilebilir adımlar geliştirin.

4. Bütün gerçekliklere ilişkin bir farkındalık oluşturun (politik, sosyal, ekonomik yeterlilikler, vb. gibi)

5. Tek bir imzayla onaylanma gerektirecek bir öneri yapın.

4. “Yapmayı Tasarlıyorum”

“Yapmayı tasarlıyorum” aslında önermekten inisiyatif bakımından bir derece daha üsttedir ve onun bir uzantısıdır. Bu ilkeyi ilk olarak savaş simülasyonu oyunlarında Hawaii Adalarında birkaç milyar dolarlık bir nükleer denizaltı olan USS Santa Fe’de yolculuk yaparken öğrenmiştim.

Gün boyunca insanlar kaptanın yanına gelip “Şunu tasarlıyorum” ya da “Bunun yapmayı düşünüyorum” gibi şeyler söylüyorlardı. Kaptan da genellikle bazı sorular yönettikten sonra “Pekala” diyordu. Bazen de hiçbir şey sormadan “Pekala” diye karşılık veriyordu. Kaptan sadece buzdağının görünen ucu tarzı kararları kendi onayına saklıyordu. Buzdağının altta kalan kısmı, yani kararların yüzde doksan beşi kaptanın herhangi bir müdahalesi ya da onayı olmaksızın yapılıyordu.

Kaptana liderlik tarzını sordum. Deniz kuvvetleri bağlamının izin verdiği ölçüde, mürettebatını elinden geldiğince yetkilendirmek istediğini söyledi. Emrindekilerin sadece sorunu değil, aynı zamanda çözümü de sahiplenmelerini isterse, kendilerini emir-komuta zincirinde son derece önemli birer halka olarak görmeye başlayacaklarını düşünmüştü.

5. Yap ve hemen bildir.

“Yap ve hemen bildir” kişinin Etki Alanının dış sınırında ama işinin içinde yer alır. Hemen bildirirsiniz, çünkü başkalarının bunu bilmesi gerekir.

6. Yap ve periyodik olarak bildir.

Böylece, bilgi başkalarına aktarılabilir ve başkalarınca kullanılabilir. Periyodik olarak bildirdiğinizde, kendinizi açıkça iş tanımınızın ve Etki Alanınızın içinde bulursunuz.

7. Yap.

Bir şey tam etki alanınızın ve iş tanımınızın merkezinde olduğunda, sadece o işi yaparsınız. Bazen, bazı kültürlerde, bağışlanmak, izin almaktan daha kolaydır. Dolayısıyla haklı olduğunuza ve eylemin Etki alanınızın çok dışında olmadığına ikna olmuşsanız, belki de en iyisi o işi “yapmak” olacaktır.

ROTA-TUTAR RUHU

Dünya için elinizden gelenin en iyisini yapın, belki incinirsiniz. Yine de dünyaya elinizden gelenin en iyisini verin. (RAHİBE TERESA)

Konu, sorun ya da endişeniz ne olursa olsun, bir şekilde inisiyatif  alarak kendinizi yetkilendirebilirsiniz. Duyarlı olun, akıllı olun, zamanlamaya dikkat edin, ama duruma ilişkin bir şeyler yapın. Yakınmaktan, eleştirmekten ya da negatif olmaktan kaçının. Özellikle de kendinizi sorumluluktan kurtarmaktan ve başarısızlıkların suçunu “başkalarının” üstüne atmaktan. “Başkasını suçlama” kültüründe yaşıyoruz.

XQ anketine katılanların tüm yüzde 70’i mesai arkadaşlarının işler yanlış gittiğinde suçu başkasına atma eğilimi gösterdiklerini söylüyor. Dolayısıyla, sorumluluk almak akıntıya karşı yüzmek demek olacaktır.

Liderlik bir seçenektir derken, bu temelde “Bu koşullar altında yapabileceğimin en iyisi ne?” sorusuna yanıt olarak hayata geçireceğiniz inisiyatif düzeyini seçebilmek anlamına gelir.

Daima bu 7 İnisiyatif Düzeyine göre bir karara varmanız gerekir. Hangi inisiyatif düzeyinin hayata geçirileceğini-ne yapacağınızı, nasıl yapacağınızı, ne zaman yapacağınızı, belki de en önemlisi niçin yapacağınızı-bilmek sağduyu ve bilgelik gerektirir.

Dört tür zekanın dördü de gerekli olacaktır. “Niçin” sorusu genellikle ruhsal zekaya hitap eder, çünkü değer sisteminiz, motivasyon kaynağınızla ilgilidir. “Ne yapılacağı” sorusu genellikle entelektüel zekanıza hitap eder, çünkü analitik, stratejik ve kavramsal olarak düşünürsünüz. “Ne zaman yapılacağı” ve “Nasıl yapılacağı” soruları da genellikle duygusal zekanıza hitap eder, çünkü çevreyi yorumlar, kültürel ve politik normları algılar, kendi güç ve zaaflarınızı ayırt edersiniz. Amaçlarınızı gerçekleştireceğiniz ve taktik olarak “nasıl”ı uygulayacağınız için, iş zekası da kullanılacaktır.

Bütün bu 7 İnisiyatif Düzeyinde inisiyatifi akıllıca kullanırsanız, Etki Alanınızın giderek genişleyeceğini ve sonunda bütün işinizi kapsayacağını göreceksiniz. İlginçtir ki, Etki Alanınız genişledikçe, İlgi alanınız da genişler. Hemen her zaman böyle olur.

Bir rota-tutar lider, rüzgar gülü gibi değil, deniz feneri gibidir. Her sosyal esintide dönüp durmaz. Sabit, güvenilir bir ışık kaynağıdır.

GÜVENİLİRLİĞİN SESİ

KARAKTER VE YETERLİLİĞİ MODELLEME

Tıpkı güvenin bütün ilişkilerde en önemli nokta olması gibi, kurumları bir arada tutan da güvendir. Tuğlaları birleştiren çimentodur. Öğrendiğim bir şey daha var ki, güven hem insanların hem de kurumların güvenilirliğinin meyvesidir.

Güven üç kaynaktan gelir:

1.      Kişisel kaynaktan,

2.      Kurumsal kaynaktan ve,

3.      Bilinçli olarak bir başkasına bu hissi vermeyi seçen bir kişiden.

54.000 kişiyle bir anket yapmış ve onlardan bir liderin temel niteliklerini saptamalarını istemiştik. Verilen yanıtlarda dürüstlük, açık farkla birinci sıradaydı.

7 Alışkanlık kitabının hazırlık aşamasında, ABD’nin kuruluşundan bu yana liderlik ve başarı literatürünü gözden geçirdiğimde, ilk 150 yıl boyunca odak noktasının neredeyse yalnızca karakter ve ilkeler olduğunu anladım.  Endüstri Çağı ve 1. Dünya Savaşı sonrasında odak noktası kişiliğe, tekniğe ve teknolojilere, Kişilik Etiği diyebileceğimiz şeylere kaymaya başlıyor. Bu eğilim hala devam ediyor.

Sağlam ve sürekli güven neredeyse, güvenilirlik de her zaman oradadır. Bu bir ilkedir. Tıpkı güvenin güvenilirlikten kaynaklanması gibi, güvenilirlik de karakter ve yeterlilikten kaynaklanır. Hem sağlam karakter hem de yeterlilik geliştirmenizin meyvesi bütün büyük, devamlı başarının ve güvenin temeli olan bilgelik ve sağduyudur.

Gelin, kişisel karakterin üç yönüyle, Dürüstlük, olgunluk ve Bolluk Bilinciyle başlayalım.

Dürüstlük, kişinin, davranışın sonuçlarını yöneten ilkeler ve doğal yasalarla kendisini bütünleştirmesi demektir. Doğruluk ise gerçeği söyleme ilkesidir. Dürüstlük kişinin kendisine ve/veya başkalarına verdiği sözleri tutmasıdır.

Olgunluk, kişi dürüstlüğün bedelini ödeyip benlik üzerinde özel zaferini kazandıktan sonra gelişir. Bu da onun hem cesur hem de iyi kalpli olmasına olanak tanır. Başka bir deyişle, böyle bir insan zorlu sorunların anlayışla üstesinden gelebilir.

Cesaret ve iyi yürekliliğin birleşimi, dürüstlüğün hem kaynağı hem de meyvesidir.

Şimdi gelin kişisel güvenilirliğin yeterlilik yanına bakalım.

Teknik yeterlilik, belli bir görevi başarmak için gereken beceri ve bilgidir.

Kavramsal yeterlilik, resmin bütününü, parçaların bir diğeriyle nasıl ilişkili olduğunu görebilmektir. Sadece taktik olarak değil, stratejik ve sistematik olarak düşünebilmektir.

Karşılıklı Bağımlılık, bütün yaşamın birbirine bağlı olduğu gerçekliğine ilişkin farkındalıktır.

 

MODELLEME ETKİLİ İNSANLARIN 7 ALIKANLIĞINI YAŞAMAKTIR

Etkili İnsanların 7 alışkanlığı dengeli, bütünlüğünü sağlamış, güçlü bir insan olma ve karşılıklı saygıya dayanan tamamlayıcı bir takım yaratmanın özünü barındırır. Bunlar kişisel karakter ilkeleridir. Bu Alışkanlıkları gerçek bir etki yaratacak şekilde burada işlemek mümkün değil-en iyisi okuyarak deneyimlemek. Ama, aşağıda 7 Alışkanlığın özetini bulabilirsiniz:

Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı

1. Alışkanlık-Proaktif Ol

Proaktif olmanın inisiyatif almaktan öte bir anlamı vardır. Kendi Seçimlerimizden sorumlu olduğumuzun ve ruh hali ya da koşullardan çok ilke ve değerleri temel alan seçimler yapma özgürlüğüne sahip olduğumuzun farkına varmaktır. Proaktif insanlar değişim aracılarıdırlar. Kurban olmamayı, tepkisel olmamayı ya da suçu başkalarına atmamayı seçerler.

2. Alışkanlık-Sonunu Düşünerek İşe Başla

Bireyler, aileler, takım ya da kurumlar, ister küçük ister büyük, ister kişisel ister kişiler arası olsun, herhangi bir proje için öncelikle bir zihinsel vizyon yaratarak kendi geleceklerini biçimlendirirler. Sonunu düşünmeden sadece günlük yaşamazlar. Kendileri için yüksek önem taşıyan amaç, ilişki ve ilkeler saptayarak kendilerini bunlara adarlar.

3. Alışkanlık-Önemli İşlere Öncelik Ver

Önemli işlere öncelik vermek, önceliklerinizi önemlerine göre düzenlemek ve uygulamaya koymak anlamına gelir. Koşullar ne olursa olsun, çevrenizdeki güçler ya da acil gündemlere göre değil, en çok değer verdiğiniz ilkelere göre kendinizi yönlendirmek ve yaşamaktır.

4. Alışkanlık-Kazan-Kazan Diye Düşün

Kazan-kazan düşüncesi, bütün etkileşimlerde karşılıklı yarar ve karşılıklı saygı arayan bir düşünce çerçevesidir. Kıtlık ve düşmanca rekabet yerine, bolluk ve fırsat çerçevesinde düşünmektir. Bencilce (kazan-kaybet) ya da bir kurban (kaybet-kazan) gibi düşünmek değildir. “Ben” değil, “biz” çerçevesinde düşünmektir.

5. Alışkanlık-Önce Anlamaya, Sonra Anlaşılmaya Çalış

İnsanları karşılık vermek yerine, anlamak amacıyla dinlediğimizde, gerçek iletişim ve ilişki kurmaya başlarız. Bu durumda, açıkça konuşma ve anlaşılma fırsatları çok daha doğal ve kolay ortaya çıkar. Anlamaya çalışmak dikkate almayı gerektirir; anlaşılmaya çalışmak cesaret gerektirir. Etkili olmak bu ikisini dengelemekte ya da harmanlamakta yatar.

6. Alışkanlık-Sinerji Yarat

Sinerji üçüncü alternatiftir; benim yolum ya da senin yolun değil, ikimizden birinin tek başına bulacağından daha iyi bir üçüncü yol. Bir başkasının farklılıklarına saygı duymanın, değer vermenin, hatta o farklılıkları kutlamanın sonucudur.

7. Alışkanlık-Baltayı Bile

Baltayı bilemek kendimizi yaşamın dört temel alanında, yani fiziksel, sosyal/duygusal, zihinsel ve ruhsal alanlarda, sürekli yenilemeye dairdir. Diğer bütün etkili olma alışkanlıklarını, yaşama kapasitemizi arttıran alışkanlıktır.

 

İşte size 7 alışkanlığın ilkelerini ve paradigmalarını tanımlayan bir tablo.

 

 

7 ALIŞKANLIĞIN KAPSADIĞI İLKELER VE PARADİGMALAR

 

Alışkanlıklar

İlke

Paradigma

1. Proaktif Ol

Sorumluluk/İnisiyatif

Kişinin Kendi

Kaderini Belirlemesi

2. Sonucu Düşünerek İşe Başla

Vizyon/Değerler

İki Kez Yaratmak/Odak

3. Önemli İşlere Öncelik Ver

Dürüstlük/Uygulamaya Koyma

Öncelik/Eylem

4. “Kazan-Kazan” Diye Düşün

Karşılıklı Saygı/Yarar

Bolluk

5. Önce Anlamaya, Sonra Anlaşılmaya Çalış…

Karşılıklı Anlayış

Anlayış Göstermek Cesaret

6. Sinerji Yarat

Yaratıcı İşbirliği

Farklılıklara Değer Vermek

7. Baltayı Bile

Yenilenme

Bütün İnsan

 

 

 

 

 

 

 

MODELLEME ARACI-KİŞİSEL PLANLAMA SİSTEMİ

Bir kişisel planlama sistemi geliştirmeye ve sürdürmeye farklı yaklaşımlar vardır. En önemli şey yöntemin bireyin en yüksek önceliklerine odaklanmış olması yararına çalışmasıdır. Bazıları, benim gibi, bu tür yapının ÖZGÜRLÜK VERDİĞİNİ DÜŞÜNÜRKEN, BAZILARI DA BOĞUCU BULUR.

Güçlü bir planlama ve organize etme aracı şu üç kriteri içerir: Yaşamınıza/yaşam tarzınıza katılır; devingendir, her zaman ulaşılabilir durumdadır; kişiselleştirilmiştir, bu yüzden ihtiyaçlarınıza tam olarak uyar.

Odaklandığınız şeylerin sizce en fazla önem taşıyanlarla ortak çizgide olup olmadığını değerlendirmenin basit bir yolu var. Aşağıdaki verimlilik piramidini düşünün.

·        Temel amaç&Değerleri Saptayın,

·        Hedefleri Belirleyin,

·        Haftalık Plan Yapın,

·        Günlük Plan Yapın

Tabanda, misyonumuzu ve yönetsel değerleri, yani standartları, idealleri saptamalıyız. “Değerler parmak izi gibidir. Kimseninki aynı değildir, ama yaptığınız her şeyde onları bırakırsınız” demiş Elvis Presley.

Bu değerler ilkelere dayanmalıdır, böylece hayatınız hiç değişmeyen bir öze ve içsel bir emniyet, rehberlik, bilgelik ve güç kaynağına sahip olacaktır.

GÜVENİN SESİ VE HIZI

Güvenilmek sevilmekten daha büyük bir iltifattır GEORGE MACDONALD

Etkimizi genişletmeye ve İnsanlara Kendi seslerini Bulmaları için İlham (yaşam soluğu) vermeye çalışırken, ilişkiler dünyasına gireriz. Güçlü ilişkiler kurmak yalnızca, içsel güvence, bolluk ve kişisel ahlaksal yetke temelli bir karakter gerektirmekle kalmaz, ayrıca inan ilişkilerinde karşılaşacağımız zorluklarda bizi eşit kılacak yeni ve hayati kişiler arası BECERİLER geliştirme konusunda sınırlarımızı zorlamayı da gerektirir.

Peki ya güven olmadığında iletişim nasıl olur? İletişim imkansızdır. Bu bir mayın tarlasında yürümeye benzer. Peki, iletişiminiz açık ve kesinse, buna rağmen güven yoksa? Daima gizli anlamları ve gizli gündemi arayıp durursunuz. Güven eksikliği tam da kötü bir ilişkinin tanımıdır.

“Güven hızına yetişebilecek başka hiçbir şey yoktur.” Düşünebileceğiniz her şeyden daha hızlıdır. Internet’ten daha hızlıdır, çünkü güven varsa, hatalar bağışlanır ve unutulur. Güven yaşamın tutkalıdır. Güven kurumları, kültürleri ve ilişkileri bir arada tutar. İşin tuhafı, yavaş gitmenin hızından kaynaklanır. Konu insansa hızlı yavaştır, yavaş da hızlı.

Hiçbir şey güveni, söz verip o sözü tutmamaktan daha hızlı yok edemez. Hiçbir şey de verdiğiniz bir sözü tutmaktan daha fazla güven oluşturup bu güveni sağlamlaştıramaz.

Söz vermek kolaydır. Genellikle karşınızdakini çabucak tatmin eder; özellikle de sizden bekledikleri ona stres ve kaygı veriyorsa. Verdiğiniz söz onu memnun eder. Sizden hoşlanır. Hoşlanılmak, hoşumuza gider.

En içten istediğimiz, en kolay inandığımız şeydir. Her tür insan anlaşma ve sözleşmelere bayılır, çünkü ne istiyorsa, bunu herhangi bir açıklama, hikaye ya da söze sonuna kadar inanacak kadar çok ister. Olumsuz bilgilere gözlerini kapatır, kendi inandığı yolda ilerlemeye devam eder.

Ama sözünü tutmak zordur. Genellikle sancılı bir özveri süreci gerektirir; hele insanın hoşuna giden o söz verildiği anki ruh hali geçince ya da zorlu gerçeklikler karşımıza çıktığında veya koşullar değiştiğinde.

Özür Dilemek

“Hatalıydım, özür dilerim” ya da “Egoistlik ettim, aşırı tepki gösterdim, seni ihmal ettim ve bir süre sadakati dürüstlüğün önüne koydum” demeyi öğrenmek ve buna göre yaşamak en güçlü özür biçimlerinden biridir.

Bir anlık öfkeyle bir şey söylerseniz, ama aslında öyle demek istemediyseniz, özür dilediğinizde gururunuzun sizi nasıl yönlendirdiğini ve gerçekte neyi kastettiğinizi açıklayın. Anlık bir öfkeyle bir şey söylediyseniz ve gerçekten onu kastettiyseniz, özrün doğası da sizin gerçekten duygularınızı değiştirmenizi, içtenlikle “Özür dilerim; söylediklerim ve yaptıklarım hatalıydı. Her ikisini de düzeltmeye çalışıyorum” diyebilene kadar pişmanlık duymanızı gerektirecektir.

 

 

Bağışlama

Bağışlama nedensellik zincirini kırar, çünkü, sevgi sayesinde, sizi “bağışlayan” kişi, sizin yapmış olduğunuz şeyin sonuçlarını kendi üzerine alır. Bu nedenle, bağışlama daima bir özveri gerektirir. (DAG HAMMARSKJÖLD)

 

Öfke, bir asittir; durduğu kaba verdiği zarar, döküldüğü herhangi bir şeye verdiği zarardan daha fazla olabilir.

Gerçek bağışlama unutmayı, üzerinde daha fazla durmamayı ve yola devam etmeyi gerektirir.

Asıl zarar veren, zehirli yılanın sokması değildir. Zehri kalbe taşıyan, o yılanın peşine düşmektir. Hepimiz hata yaptığımız için, hepimizin bağışlamaya ve bağışlanmaya ihtiyacı olur. Karşımızdaki insanın hatalarına odaklanmak, önce onun bağışlanmayı istemesini beklemek ya da talep ettiğinde gönülsüzce bağışlamak yerine kendi hatalarımıza odaklanmak daha iyidir. “Tanrım, benden farklı günah işleyenleri bağışlamama yardım et lütfen” diye yakaran insanın duasındaki ruhu yakalamak daha iyidir.

C. S. Lewis’in söylediklerinde de aynı öz var:

Akşam dualarının vakti gelip o günün günahlarını bir bir dökmeye çalıştığımda, günahlarımın onda dokuzunu insan sevgisine karşı işlediğimi görürüm. Ya surat asmışımdır, ya terslemişimdir, ya dudak bükmüşümdür ya da öfkeyle bağırıp çağırmışımdır. Üstelik derhal akla gelen bir mazeret de var: Çok ani ve beklenmedik şekilde kışkırtılma. Gafil avlandım, kendimi toparlayacak zamanım olmadı…Elbette, bir adamın gafil avlandığında yaptığı şey, onun nasıl biri olduğunun en iyi delilidir. Elbette, gerçek, onun sahte bir hava takınmasına fırsat kalmadan ortaya çıkandır.

 

Güven Hakında Son Bir Söz

“Bir insana olduğu gibi davranın, o zaman olduğu gibi kalacaktır; bir insana olabileceği gibi davranın, o zaman olabileceği gibi olacaktır” diyen şair Goethe’nin sözleri hem doğru hem de çok derin anlam taşıyor.

İnsanlara kendi değer ve potansiyellerini, bunu kendilerinde görme ilhamı verecek kadar açık bir şekilde aktardığınızda, güven bir fiil haline gelir.

Güven yalnızca güvenilirliğin meyvesi değildir; aynı zamanda motivasyonun da köküdür. En yüksek motivasyon biçimidir. Sev[mek] de bir fiil olur. Bir eylemdir. Başkalarını sever ya da hizmet edersiniz, onlara güvenirsiniz.

Toplumların geniş literatüründe, sev[gi] bir fiildir. Tepkisel insanlar onu bir duygu haline getirir. Onları duyguları yönlendirir. Hollywood’un senaryoları bizi sorumlu olmadığımıza, sevginin bir duygu olduğuna inandırmak için yazılır. Ama Hollywood senaryoları gerçeği anlatmaz. Duygularımız eylemlerimizi kontrol ediyorsa, bunun nedeni sorumluluğumuzdan vazgeçmiş ve onlara bu yetkiyi vermiş olmamızdır.

Proaktif insanlar sevgiyi fiil yapar. Sevgi yaptığınız bir şeydir: Yaptığınız özverilerdir. Dünyaya bir bebek getiren bir anne gibi, ben’i bir kenara bırakmaktır. Sevgiyi incelemek istiyorsanız, başkaları için, hatta güvenmiş ya da karşılığında sevmeyen insanlar için özveride bulunanları inceleyin. Bir anne ya da babaysanız, özveride bulunduğunuz çocuklarınıza duyduğunuz sevgiye bakın. Sevgi, sevme eylemleriyle gerçekleştirilen bir değerdir. Proaktif insanların duyguları değerlerinden sonra gelir. Sevgi, duygu olan sevgi, yeniden yakalanır.

SESLERİ HARMANLAMAK-ÜÇÜNCÜ ALTERNATİF ARAYIŞI

Yapıcı düşünce olayları farklı biçimde görmek için yerleşik örüntülerin dışına çıkmayı gerektirir. (DR. EDWARD DE BONO)

 

Hayatın tüm alanlarında güç sorunlardan birinin çatışmayla, yani insanların görüş farklarıyla başa çıkmak olduğuna inanıyorum.

Aşmanız gereken engelleri bir düşünün; size de zor gelmiyor mu? Peki ya görüş farklarını sinerjiyle çözecek, yani herhangi birinin öne sürdüğünden daha iyi çözümler bulacak karakter ve BECERİYE sahipseniz? Bu tür sinerjik çözümler, yaratıcı işbirliği oluşturma kapasitesi ve yeteneği kişisel düzeyde ahlaksal yetke temeline, ilişkiler düzeyinde ise güven temeline kurulmuştur.

 

Üçüncü Alternatif, benim yolum ya da senin yolun değil, bizim yolumuzdur. Benim yolumla senin yolun arasındaki uzlaşma yolu da değildir. Uzlaşmadan iyidir.

Üçüncü alternatif, Budistlerin orta yol dediği şeydir. Bir üçgenin tepe noktası gibi, diğer iki yoldan da iyi, daha yüksek bir orta konumdur.

Üçüncü alternatif önerilen herhangi bir alternatiften daha iyisidir. Saf yaratıcı çabanın sonucudur. İki ya da daha fazla insanın örtüşen hassasiyetinden çıkar. Açık olmalarından, gerçek dinleme isteklerinden, araştırma arzularından çıkar.

İletişim, hiç kuşkusuz hayattaki en önemli beceridir.

İletişimin dört temel biçimi vardır:

1.      Okuma,

2.      Yazma,

3.      Konuşma ve,

4.      Dinleme.

Pek çok insan uyanık olduğu saatlerin üçte ikisi ile dörtte üçünü bu dört şeyi yaparak geçirir. Dinleme, iletişim zamanımızın yüzde 40 ila 50’sini temsil eder, yani en az eğitildiğimiz iletişim biçimi. Çoğu insan okuma, yazma ve konuşma eğitimine yıllar harcamıştır. Ama yüzde 5’ten azı nasıl dinleyeceği konusunda iki haftayı aşan bir eğitim almıştır.

Çoğu insan nasıl dinleyeceğini bildiğini düşünür; zira bu hep yaptığı bir şeydir. Ama, aslında herkes ‘kendi değerlendirme çerçevesi’ içinde dinlemektedir.

Gerçekten dinlemek, kendi kişisel deneyimlerinizi aşmak, kendi değer sisteminizin, geçmişiniz ve yargılama eğilimlerinizin dışına çıkmak ve büyük ölçüde diğerinin bakış açısına geçmek demektir. Buna empatik dinleme denir. Çok, ama çok nadiren görülen bir beceridir. Beceriden de ötesi, çok daha ötesidir.

AMERİKAN YERLİLERİNİN KONUŞMA SOPASI

ABD ve Kanada’daki Yerli Uluslara başkanlık eden Yerli Şeflerini eğittikten sonra, Şefler bana güzel bir armağan vermişlerdi: Üzerine Kel Kartal sözcükleri işlenmiş, oymalı, yaklaşık bir buçuk metre uzunluğunda bir ‘Konuşma Sopası’. Bu ‘Konuşma Sopası’ yüzyıllar boyunca Yerli Amerikan yönetiminin ayrılmaz bir parçası olmuştur.

Gördüğüm en etkili iletişim araçlarından biridir bu.

İşte bunun ardında yatan kuram: insanlar her bir araya geldiğinde, Konuşma Sopası ortaya çıkartılır. Yalnız Konuşma Sopasını elinde bulunduran kişinin konuşmasına izin verilir. Konuşma Sopası sizde olduğu sürece, anlaşıldığınıza ikna olana kadar yalnız siz konuşabilirsiniz. Diğerlerinin anlatmak istediklerini, kendi savlarını, aynı ya da karşı yöndeki fikirlerini belirtmelerine izin yoktur. Ancak sizi anlamaya çalışır, sonra da anladıklarını açıkça ifade edebilirler.

Anlaşıldığını hisseder hissetmez, göreviniz Konuşma Sopasını sıradaki kişiye vermek, sonra da onun anlaşıldığını hissetmesini sağlamaya çalışmaktır. O kendi demek istediğini anlatırken, gerçekten anlaşıldığını hissedene kadar onu dinlemek, ne anladığınızı yeniden ifade etmek ve onunla empati kurmak zorundasınız. Bu şekilde, ilgili bütün taraflar, hem konuşarak hem de dinleyerek iletişimin tamamından sorumlu olur. Her taraf anlaşıldığını hissettiğinde, genellikle şaşırtıcı bir şey olur. Negatif enerji dağılır, çekişme yok olup gider, karşılıklı saygı gelişir ve insanlar yaratıcı olur. Yeni fikirler ortaya çıkar. Üçüncü alternatifler belirir.

Unutmayın, anlamak aynı fikirde olmak demek değildir. Sadece karşınızdaki kişinin gözünden, onun kalbiyle, zihniyle ve ruhuyla görebilmek demektir. İnsan ruhunun en derin ihtiyaçlarından biri anlaşılmaktır.

Ama bu yoğun anlaşılma ihtiyacı karşılanmadığında, ego mücadelesi ortaya çıkar. Sahiplenme kavgaları ortaya çıkar. Gündem, savunmacı ve koruyucu iletişim olur. Kimi zaman çekime, hatta şiddet patlak verebilir.

 

İnsanın anlaşılma ihtiyacı akciğerin havaya ihtiyacına benzer. İçinde bulunduğunuz odadaki bütün hava birden çekilecek olsaydı, hava bulmak için nasıl motive olurdunuz? Tek bir şey isterdiniz. Ancak hava aldıktan sonra, başka şeylere açık olurdunuz. Anlaşılma hissi de psikolojik havanın karşılığıdır.

Deneyimlerim şunu gösterir: İnsanlar gerçekten birbirini anlamaya çalışırsa, her zaman değilse bile genellikle hemfikir olmaya başlarlar.

Niçin? Çünkü bütün iletişim sorunlarının yüzde 90’dan fazlası ya semantik ya da algı farklılıklarından kaynaklanır. Algı ise verileri yorumlama biçiminizdir. İki kişi birbirini gerçek empatiyle, yani diğerinin değerlendirme çerçevesinden dinlediğinde, hem semantik hem de algı sorunları zamanla kaybolur; tıpkı saksofon çalan adam/kadın egzersizinde olduğu gibi.

 

TEK SES

ORTAK VİZYON, DEĞERLER VE STRATEJİYE GİDEN YÖNÜ BULMA

Geçen yirmi iki yıl içinde, etkili liderlerin ve yöneticilerin özelliklerini ve yeterliliklerini anlama çabasıyla beş milyona yakın insanla anket yaptık. Bu muazzam incelemenin en çarpıcı bulgularından biri şuydu: Yöneticiler genellikle iş etiğinde (modelleme) yüksek, ama odak ve net bir yön sağlama (yön bulma) yeteneklerinde düşük skorlar alıyorlar. Sonuç olarak, insanların başlıca öncelikleri konusunda ne net düşünceleri var, ne de bu önceliklere dair sorumluluk duyuyorlar. Ve kurumlar da iş yürütmekte başarısızlar.

Kopukluk şu: İnsanlar hiç olmadığı kadar sıkı çalışıyorlar ama düşünceleri bulanık olduğu ve vizyonları olmadığı için, çok ileri gidemiyorlar. Aslında, havanda su dövüyorlar.

Modelleme güven ilham ederken, yön bulma, talep etmeden düzen yaratır. İnsanlar kurumsal olarak neyin en önemli olduğu konusunda hemfikir olur olmaz, izleyen bütün kararları yönlendirecek kriterleri paylaşırlar. Düşünceleri netleştiren bu iletişim odak sağlar. Düzen yaratır. Denge oluşturur. Aynı zamanda, daha sonra yetkilendirme rolü konusunda inceleyeceğimiz esnekliği de sağlar.

İnsanların önemli amaçları açıkça anlamalarına ve onlara kendilerini adamalarına yardımcı olmak, çalışanları karar alma sürecine dahil etmenizi gerektirir. Kurumun hedefini birlikte belirlersiniz (vizyon ve misyon). Sonra kurumdaki herkes hedefe giden yola sahip çıkacaktır (değerler ve stratejik plan).

Bir kurum ya da takım için neyin en önemli olduğuna birlikte karar verirken, karşılaştığınız gerçeklerle yakından ilgilenmeniz gerekir. Bir kez bunları anladıktan sonra, ortak bir vizyon ve değer sistemi, bir tür misyon bildirgesi ve stratejik plan olarak ortaya çıkana kadar çalışırsınız.

İş alanında, liderlerin karşılaştığı en büyük zorluklardan biri de, kritik hedeflere ulaşmak için ortak vizyonu, 30.000 feet’den yere indirip, yani ön saflarda çalışanların görüş hattına girecek şekilde, hayata geçirilebilir davranışlara DÖNÜŞTÜRMEKTİR. Çalışanlar misyon bildirgesi ve stratejik planlama sürecinin gelişimine dahil edilseler bile, işi “tavına getirmek” kolay değildir. Doğru zamanda, doğru işte, can alıcı projelerde net bir hedef için çalışan doğru insanlara sahip olursak, ne kadar üretken olabileceğimizi düşünün.

Ama sorun da genellikle bu. Çoğunlukla stratejik planlarımız fazla erişilmez ve belirsizdir. Liderler de bu stratejiyi, kısa vadede tamamlanması gereken az sayıda amaca dönüştürmeyi başaramazlar.

 

UYGULAMANIN SESİ VE GÜCÜ

SONUÇ İÇİN HEDEF VE SİSTEMLERİ ORTAK ÇİZGİYE GETİRMEK

Hiçbir at, koşum takılmadan bir yere varamaz ..

Buhar ya da gaz, sıkıştırılıncaya kadar, yürütmez.

Hiçbir Niagara kanalsız ışığa ve enerjiye dönüşmez.

Hiçbir hayat odaklanmadan, adanmadan, disiplinsiz, serpilip gelişemez.

(HENRY EMERSON FOSDICK)

 

Birçok dürüst insan, iş kurumsal sistemleri tasarlamaya geldiğinde yetersizdir. Aynı şekilde, bazı yetkin kişiler de dürüst değil, ikiyüzlüdür. Ama kurumsal güvenilirlik hem kurumsal karakter hem de kurumsal yeterlilik gerektirir. Basitleştirirsek, ortak çizgide olmak, kurumsal güvenilirliktir. Bu da insanların, değer sistemleri üzerine kurdukları ilkelerin yapı, sistem ve süreci tasarlamanın temeli olduğu anlamına gelir. Çevre, piyasa koşulları ve insanlar değişse bile, ilkeler değişmez. Bunu mimari diliyle tanımlayacak olursak: Biçim işlevi izler. Başka bir deyişle, yapı amacı izler.

Gözlem, sağduyu ve sağlam araştırmalar, başarılı kurumların, bir kişinin tek başına eyleminin, ya da resmi liderin bireysel özelliklerinin ürünü olmadıklarını göstermiştir. Başarılı kurumlar, kurumsal özelliğin ürünüdür. Kişiliğe bağımlı değildirler. Sisteme ve kültüre bağımlıdırlar.

Yakınlarda, dünyanın en büyük otel işletmecisi Marriott International’ın başkanı ve CEO’su J.W. “Bill” Marriott ile sohbet ettim. Bill, ondan önce babası, dünyadaki en iyi kurumlardan birini yaratmıştı ve bunu kısmen elemanlarının dehasına hitap eden bir iletişim sistemi yaratarak başarmışlardı.

“Geçmişten aldığım en büyük ders, çalışanları dinlemek oldu” dedi bana. “Gerçekten insanları etrafında toplayan, onların fikirlerini alan ve bilgilerine kulak veren kıdemli yöneticileriniz varsa ve o yöneticilerle bir masada oturup verdikleri bilgileri dinlerseniz, çok daha iyi kararlar alırsınız.”

İşte, Bill Marriott otel zincirini böyle şekillendirmişti, en tepeden en alta iletişimi teşvik eden bir kültür yaratarak. Basitçe, “Siz ne düşünüyorsunuz?” diye sormanın “kol gücüyle” çalışan işçiler olarak düşünülen insanları bile dinleyip deneyimlerine ve bilgilerine saygı duyarak, birer “bilgi” çalışanına dönüştürebileceğinin farkındaydı.

Birey, takım ya da kurum olarak yolculuğumuz, uçak yolculuğuna benzer. Uçak kalkmadan önce, pilot bir uçuş planı yapar. Nereye gideceğini kesin olarak bilir. Ama uçuş rotası boyunca, rüzgar, yağmur, türbülans, hava trafiği, insan hatası ve diğer faktörler uçağı etkiler. Uçağı biraz farklı yönlerde uçururlar, böylece genellikle önceden belirlenmiş uçuş rotasında bile olmazlar. Ama çok önemli bir şey olmazsa, uçak yine de varış noktasına ulaşacaktır.

Peki bu nasıl oluyor? Uçuş boyunca, pilotlar sürekli geribildirim alırlar. Çevreyi, kontrol kulelerini, diğer uçakları okuyan araçlardan, hatta bazen yıldızlardan bilgi alırlar. Bu geribildirim temelinde, defalarca yaralama yaparlar ve orijinal plana geri dönerler.

 

S: Deneyimlerinize göre, insanları işe alırken sorulacak en iyi soru nedir?

Y: Deneyimlerime göre, en iyi soru şu: “İlk anılarınızdan başlarsanız, gerçekten hoşlanarak ve başarıyla yaptığınız şey neydi?”Sonra, bu soruyu ilkokul, ortaokul, lise, üniversite ve sonrasındaki iş dönemleri için sorun. Ta ki, gerçek yeteneğinin ve gücünün, gerçek sesinin nerede olduğuyla ilgili bir örüntü görünceye kadar. Aynı zamanda bağımlılık, bağımsızlık ya da karşılıklı bağımlılık örüntülerini; nesnelerle, insanlarla ya da fikirlerle çalışmaya dair örüntüyü de görürsünüz. Ayrıca, insanlardan oynamalarını beklediğiniz rollerin stratejik kriterlerini paylaşmaya da istekli olmalısınız.

YETKİLENDİREN SES

TUTKUYU VE YETENEĞİ ORTAYA ÇIKARTMAK

İnsanları üstün performans göstermeye teşvik etmenin en iyi yolu, yürekten desteklendiklerine, gündelik tutumunuz ve hareketlerinizle onları ikna etmenizdir.

(HAROLD GENEEN, ITT ESKİ BAŞKANI)

 

İlke-Merkezli Güvenilir davranışın modellenmesi “söz etmeye” gerek kalmaksızın güven uyandırır. Yön bulma, talep edilmeden düzen yaratır. Ortak çizgide olma açığa vurmadan, hem vizyon hem de yetkilendirmeyi besler. Yetkilendirme diğer üçünün meyvesidir. İnsanların kendi potansiyellerini saptayıp ortaya çıkartmalarını sağlayan kişisel ve kurumsal güvenilirliğin doğal sonucudur. Başka bir deyişle, yetkilendirme, kişinin kendini denetlemesini, yönetmesini ve organize etmesini baş köşeye koyar. Bu ortak misyon bildirimi, yalnızca kurumsal yön bulmada değil, insanların ve kurumun temel ihtiyaçlarının örtüştüğü takım, proje, görev ya da iş düzeyinde de bulunursa, tutku, enerji ve dürtüye; kısacası sese hitap eder.

Tutku, insanın hem sevdiği hem de en derin ihtiyaçlarını tatmin eden değerli bir amaca hizmet eden bir şey yaparken hissettiği şevk ve cesarettir. Ateştir. Yetkilendirme de aynı şeydir, tek farkı sevdikleri işi, kendi en derin ihtiyaçlarını ve kurumun temel ihtiyaçlarını karşılayacak bir şekilde yapan çalışanlardan oluşan bir kurum bağlamında olmasıdır. Sesleri harmanlanır.

En önemli şeyin zihinsel sermaye olduğu, bilgi çalışanı çağında yaşıyoruz. Eskiden, üretim maliyetinin yüzde 80’i malzeme, yüzde 20’si bilgi idi. Şimdiyse, aksi yönde 70/30 olarak ayrılıyor. Stuart Crainer, The Management Century [Yönetim Yüzyılı] adlı kitabında şöyle der: “Enformasyon çağı, zihinsel işe değer veriyor. Yetenekli insanları işe almak, işte tutmak ve yetiştirip eğitmek, rekabet edebilmek için şart.”

Peter Drucker, [Geleceğin Yönetimi: 1990’lar ve Ötesi] adlı kitabında şunları aktarmış: “Şu andan itibaren, bilgi en önemli şey. Dünya giderek bilgi yoğun oluyor, emek yoğun, malzeme yoğun ya da enerji yoğun değil.”

 

8’inci ALIŞKANLIK VE PÜF NOKTASI

Yaptıklarımız ve yapmaya muktedir olduklarımız arasındaki fark, dünyadaki sorunların çoğunu çözerdi.                        (MAHATMA GANDI)

 

8’inci ALIŞKANLIK (Sesinizi Bulun ve İnsanlara Kendi Seslerini Bulmaları İçin İlham Verin), zamanı gelmiş bir fikirdir. “Zamanı gelmiş” deyimi daha önce alıntı yapılan Victor Hugo’nun ünlü sözlerinden esinlenilmiştir. “Zamanı gelmiş bir fikir kadar güçlü hiçbir şey yoktur.”

Endüstri Çağı kol gücü çalışanı ekonomisi, kısmi ya da parçalanmış insan paradigmasına dayanıyordu. Günümüzde, bu alt yol en iyi ihtimalle sıradanlığa götürür. İnsanın potansiyelini tam anlamıyla kıskıvrak bağlar.

Endüstri Çağının düşünce donanımına saplanıp kalmış kurumlarda, bütün önemli kararları en üst düzeydekiler alırken, geri kalanlar da“havanda su dövmeye” devam ederler. Ne büyük bir israf! Ne büyük bir kayıp!

Bana öyle geliyor ki, ele aldığımız her şey aslında iki sözcükle özetlenebilir: Odaklanma ve uygulama. Bu iki sözcükte, gerçekten “karmaşıklıktan uzak, sadelik” buluruz. Odak en önemli olanla, uygulama da onu hayata geçirtmekle ilgilidir.

Odak ve uygulama, birbirinden ayrılmaz. Başka bir deyişle, insanların aynı dili konuşmaları sağlanmaz ise, uygulamaları tutarlı olmayacaktır. Eğer, odak edinmek için endüstri Çağı emir ve kontrol işlemi modelini kullanırsanız, uygulama için Bilgi Çalışanı Çağı yetkilendirme modelini kullanamazsınız.

Diğer yandan, hem odak hem de uygulama için Bilgi çağı modeli kullanırsanız, kurumsal kültürde dürüstlük ve güvenilirlik oluşturursunuz.

Uygulama, günümüzde pek çok kurumda değinilmeyen en büyük sorundur.

Net bir strateji sahibi olmak başka; onu gerçekten yerine getirmek, uygulamak ise çok başka bir şeydir. Aslında, çoğu lider kötü uygulanan iyi bir stratejidense, çok iyi uygulanan ortalama bir stratejiye sahip olmayı tercih edeceklerinde birleşirler.

Uygulamayı etkileyen birçok şey var, ama bizim xQ araştırmamız bir kurumda uygulamaya yönelik altı esas etken olduğunu gösteriyor:

1.      Açıklık,

2.      Bağlılık,

3.      Dönüşüm,

4.      İmkan verme,

5.      Sinerji ve,

6.      Karşılıklı sorumluluk.

Dolayısıyla, uygulamadaki bozuklukların kaynağı, genellikle bu altı etkenden birinde ya da daha fazlasındaki başarısızlıklar oluyor. Biz bunlara uygulama boşlukları diyoruz:

 

*Açıklık: insanlar takım ya da kurumlarının amaçlarını ya da önceliklerini açıkça bilmezler;

*Bağlılık: İnsanlar amaçlara inanmaz;

*Dönüşüm: İnsanlar takım ya da kurumun amaçlarına ulaşmasına yardımcı olmak için bireysel olarak ne yapacaklarını bilmezler;

*İmkan verme: insanlar işlerini iyi yapmak için gereken yapı, sistemler ya da özgürlüğe sahip değildirler.

*Sinerji: İnsanlar birbiriyle iyi geçinmez, uyumlu çalışmazlar;

*Karşılıklı Sorumluluk: insanlar birbirlerini düzenli biçimde sorumlu tutmazlar.

 

8’inci Alışkanlık büyüklüğe giden yoldur. Büyüklük de, Sesinizi Bulma ve İnsanlara Kendi Seslerini Bulmaları için İlham Vermede yatar.

Birlikte üç tür büyüklük denebilecek şeyi inceledik:

1.      Kişisel büyüklük,

2.      Liderliğin büyüklüğü ve ,

3.      Kurumsal büyüklük.

Kişisel büyüklük doğuştan gelen, bize armağan idilmiş üç yeteneğimizi keşfettikçe ortaya çıkar: Seçim, ilkeler ve insanın dört tür zekası. Bu yetenekleri ve zeka türlerini geliştirdiğimizde, vicdanın yol gösterdiği bir vizyon, disiplin ve tutkuyla dolu muhteşem bir karakter geliştiririz. Aynı zamanda cesur ve iyi kalpli olan bir karakter. Bu tür karakter sadece insanoğluna hizmet etmekle kalmayıp, aynı zamanda “tek”e ulaşan ve ona odaklanan anlamlı katkılar yapmaya götürür. Böyle bir karaktere ben birincil büyüklük diyorum, ikincil büyüklük ise yetenek, ün, prestij, varlık ve değer verilme gibi şeyleri içerir.

Liderliğin büyüklüğü, mevkilerine bakmaksızın, insanlara kendi seslerini bulmaları için ilham vermeyi seçenlerce başarılır. Liderliğin 4 Rolü’nü yaşayarak buna erişilir.

Kurumsal büyüklük kurumun, liderlik rollerini ve işini (misyon, vizyon ve değerler) o kurumdaki uygulama ilkelerine yani açıklık, bağlılık, dönüşüm, imkan verme, sinerji ve karşılıklı sorumluluğa dönüştürme engeli aşıldığında elde edilir. Bu itici güçler, kurumlar için aynı zamanda evrensel, zamana bağlı olmayan, aşikar ilkelerdir.

Kusursuz sonuçlara ulaşmak için, az sayıda son derece önemli amaca odaklanmalı ve sadece önemli olanları bir kenara bırakmalısınız. İnsanlar aynı anda yetkinlikle bir (ya da en iyi ihtimalle yalnızca birkaç) şeyi yapmaya yatkın olduğu için, odağımızı daraltmak zorundayız. Gerçek şu: Büyük çoğunluğumuz birkaç işi birden yapmaya çalışırız. Bir hava trafik kontrolörü gibi, biz de aynı anda tek bir uçağı indirmeyi öğrenmeliyiz; birçok şeyi vasat yapmaktansa, az işi kusursuz yapmayı.

Bu disiplini uygulamak için, ekibinizin iki ya da üç “son derece önemli” amacını netleştirmeli ve bunları kurumun en yüksek öncelikleriyle ortak çizgide kılmak için dikkatle işlemelisiniz.

 

SESİMİZİ İNSANLARA HİZMET İÇİN BİLGECE KULLANMAK

Artık enerji ve hayat dolu genç bir adam değilim. Kendimi meditasyon ve duaya veriyorum. Bir sallanan koltukta oturmaktan, ilaçlarımı içmekten, hafif müzik dinlemekten ve evrenle ilgili bir şeyler düşünmekten keyif alabilirdim. Ama böyle faaliyetler hiç meydan okuyucu gelmiyor ya da bir katkı sunmuyor. Dimdik ayakta olmak istiyorum. Her günü kararlılıkla ve bir amaçla karşılamak istiyorum. Uyanık olduğum her saati, yükü ağır olanlara cesaret vermek, onları kutsamak, inanç ve şahadet gücü oluşturmak için kullanmak istiyorum. Adrenalini uyaran, harika insanların varlığıdır. Bana enerji veren onların gözlerindeki sevgi dolu bakıştır. (GORDON B. HINCKLEY-Doksan İki Yaşında)

 

Kurumlar insanın ihtiyaçlarına hizmet için kurulurlar. Varlıklarının başka bir nedeni yoktur.

Hizmet, bu dünyada yaşamak için ödediğimiz kiradır. (NATHON ELDON TANNER)

 

 

BİLGELİK ÇAĞI

Bu bin yılın, Bilgelik Çağı olacağına inanıyorum. Bu ya insanların koşulların gücüyle kibirlerinin kırılması sonucu, ya da vicdanın kuvvetiyle meydana gelecek. Belki de, her ikisiyle.

Uygarlığın Sesinin Beş Çağını hatırlayın.

·        Avcılık-Toplayıcılık Çağının teknolojisini ok ve yay;

·        Tarım Çağını tarım aletleri;

·        Endüstri Çağını fabrika;

·        Bilgi Çalışanı Çağını insan;

·        Bilgelik Çağını ise yönümüzü ve amacımızı seçme gücünü gösteren ve hiç değişmeyen, evrensel, aşikar, zamandan bağımsız doğal yasalar ya da ilkelere uyan bir pusula simgeliyordu.

Her altyapı değişimiyle, insanların yüzde 90’ından fazlasının küçülmeden etkilendiğini hatırlarsınız. Ben, Endüstri Çağından Bilgi Çalışanı Çağına geçtiğimiz bu dönemde, böyle olduğuna inanıyorum. İnsanlar ya işlerini kaybediyor ya da yeni işlerinin yeni talepleriyle yavaş yavaş dönüştürülüyorlar. Şahsen inancım şu, şimdiki işgücünün yüzde 20’den fazlası işe yaramaz addediliyor.Kendilerini yenilemedikleri sürece, birkaç yıl içinde, bir yüzde 20’lik bölüm daha işe yaramaz hale gelecek.

Bu Enformasyon Çağı büyük bir hızla Bilgi Çalışanı Çağına dönüşüyor. Öyle ki, yeni gelişmelere ayak uydurmak için kendi öğrenim ve eğitimimize sürekli yatırım yapmamız gerekiyor. Bu işin büyük bölümü ayağını yere sıkı basanlar tarafından yapılacaktır. Ama olan biteni görenlerle disiplinli olanlar da, yeni çağın gerçeklerini kestirecek ve bu gerçeklere uyum sağlayacak yeni düşünce ve beceri donanımı kazanana kadar, sistematik olarak eğitimlerine devam edeceklerdir. Umarım, enformasyon ve bilgi, amaç ve ilkelerle aşılandığında, giderek Bilgelik Çağı olarak biçim değiştirecektir.

 

BİLGELİK NEREDE?

Enformasyonun bilgelik olmadığını biliyoruz. Bilginin bilgelik olmadığını da biliyoruz.

Eninde sonunda, ne kadar çok bilirseniz, o kadar çok, bilmediğinizi bilirsiniz.

Bilginiz artarken, bilmezliğinize ne olur? Açıkçası, o da büyür. En azından buna dair farkındalığınız büyür. Dolayısıyla, çok bildikçe, bilmediklerinizin daha çok farkında olursunuz. Peki ya bilginizin (rahatlık kuşağınızın) dışında, daha büyük amaçlara hizmet etmeye çalışıyorsanız? Bu gerçek bir tevazu ve başkalarından, bir ortaklık ya da takımdan yardım alma isteği oluşturacaktır. Başkalarıyla başarıyla çalışmak, kişinin bilgi ve yeteneklerini verimli hale getirir. Kendi bilmezliğini ve zayıf noktalarını önemsizleştiren, telafi edebilen bilgi ve yeteneklere sahip insanlardan oluşmuş, tamamlayıcı takımın kurulmasını gerektirir. Olması gereken de budur.

Bir anlamda bilgelik arttıkça bilgi azalır, çünkü ayrıntılar ilkelerde kaybolur gider. Bilginin önemli ayrıntıları hayatın her uğraşında o uğraş için, seçilecektir. Ama bilgeliğe sahip olmanın en uç noktası, iyi anlaşılmış ilkelerden aktif yararlanma alışkanlığıdır.

(ALFRED NORTH WHITEHEAD)

 

Bilgelik, bütünlüğün, yani ilkeler etrafında bütünleşmenin evladıdır. Bütünlük de, tevazu ve cesaretin evladıdır. Aslında, tevazuun diğer bütün erdemlerin anası olduğunu da söyleyebilirsiniz. Çünkü tevazu evreni yöneten doğal yasalar ya da ilkelerin varlığını kabul eder.

Tevazu, ilkeleri anlamayı ve bunlara göre yaşamayı öğretir, çünkü bu ilkeler eninde sonunda eylemlerimizin sonuçlarını yönetirler. Tevazu anaysa, cesaret de bilgeliğin babasıdır. Çünkü sosyal kurallara, standartlara ve değerlere zıt olduklarında da, gerçekten bu ilkelere göre yaşamak cesaret ister.

 

Cesaret korkunun yokluğu değildir; başka bir şeyin korkudan daha önemli olduğu sonucuna varmaktır. (AMBROSE REDMOON)

 

Bilgelik, bilginin yararlı kullanılmasıdır; bilgelik daha yüksek amaç ve ilkelerle aşılanmış enformasyon ve bilgidir. Bilgelik bize bütün insanlara saygı duymayı, farklılıklarını kutlamayı, tek bir etiği, “ben”den önce hizmet” etiğini rehber almayı öğretir. Ahlaksal yetke birincil büyüklüktür (karakter sağlamlığı); resmi yetke ise ikincil büyüklüktür (mevki, varlık, yetenek, ün, popülerlik).

Ahlaksal yetke, ilkelere uyma yoluyla nüfuz kazanmaktadır.

Deneyimlerim genellikle şunu gösterir; gerçek anlamda büyük kurumlarda en üst düzeydekiler, hizmetkar liderlerdir. Onlar en mütevazı, en saygılı, en açık, en öğretilebilir, en dikkate alan, en ilgili kişilerdir.

SİVİL TOPLUMUN İNİSİYATİFİ

ABD’nin her yanında ve dünyanın dört bir yanında, birçok topluluk sivil toplum (Üçüncü alternatif) aracılığıyla suçu yüzde 60’a varan bir oranda azaltmıştır.

1.      İlk alternatif polisin yasayı uygulamasıdır.

2.      İkinci alternatif davranış standartlarını düşürüp, “toplumun zayıflamış ahlaki dokusu” içinde yaşamaktır.

3.      Üçüncü Alternatif vatandaşları (sivil toplumu) suçu önleme ve suçluları bulup yargıya gönderme işinde aktif rol almaları için cesaretlendirmek ve yetkilendirmek amacıyla ahlaksal yetke kullanmaktır.

Büyük sosyolog Emile Durkheim’ın dahice içgörüsünü hatırlayın: “ahlak kuralları yeterliyse, yasalar gereksizdir. Ahlak kuralları yetersizse, yasalar uygulanamaz.”

 

KÜLTÜREL ÖRTÜMÜZ VE BİLGELİK

Tıpkı güçlü bir bilgisayarın yazılımı dışında işleyememesi gibi, bireyler, kurumlar ve toplumlar da kendi kültürel kuralları, standartları ve inançları dışında işleyemez; elbette bir Muhammad Yunus değilseniz. Muhammad Yunus’un insan vizyonu, disiplini ve tutkusunu vicdanı yönlendirmiş ve en sonunda sadece bireylerin kafasında değil, aynı zamanda ailelerin, kurumların ve toplumun kolektif bilincinde varolan katı, sınırlı inançlardaki eski yazılım değişmişti. Önyargı ve tarafgirliğin üstesinden gelmenin güzel bir örneğidir bu.

Yunusun karakterinin üç boyutu, bütünlük, bilgelik ve bolluk bilinci ise; onun Tevazu ve Cesareti bütünlüğünün ana babası, bilgelik ve bolluk bilincinin ise büyükanne ve büyükbabasıdır.

Bu Bütün İnsan modelinin kapsamlı gücünü düşünün. Dört tür zeka/kapasiteyle ilişkilidir: Zihinsel (IQ), Duygusal (EQ), Fiziksel (PQ) ve Ruhsal (SQ) zeka.

Yaşamın dört temel motivasyonunu/ihtiyacını temsil eder:

Yaşamak, sevmek, öğrenmek, bir iz bırakmak. Kişisel liderliğin dört niteliğini gösterir: Vicdanın yönettiği vizyon, disiplin, tutku. Son olarak, dört rol biçiminde genel anlamda kurumlar için (aileler de dahil) bu dört niteliği temsil eder: Modelleme, yön bulma, ortak çizgide olma ve yetkilendirme.

Sesinizi Bulma kavramı bütünün parçalarının toplamından daha fazlasına eşit olduğu şeklinde sinerjik bir kavramdır. Dolayısıyla doğanızın dört parçasına saygı duyduğunuzda, geliştirdiğinizde, bütünleştirdiğinizde ve dengelediğinizde, tam potansiyelinizi ve kalıcı doyumu gerçekleştirmeye doğru yol alırsınız.

Kalbinizi açın. Bütün İnsan yaklaşımını benimseyin ve “kalbinizi açın” ifadesinin ne kadar güçlü olduğunu görün. Fiziksel olarak, uygun bir beslenme ve egzersiz yoluyla atardamarlarınızı temiz tutun, böylece kalbiniz güçlü ve sağlıklı olur. Duygusal olarak kalbinizi açın. O zaman insanları soruna dahil etmeye, çözümleri birlikte bulmaya ve anlamak için içtenlikle dinlemeye hazır olursunuz. Zihinsel olarak kalbinizi açın; o zaman sürekli öğrenir, insanları bütün insan olarak görür ve kendinizi üstünkörü düşünmekten kurtarırsınız, liderlik de gerçekten sizin seçiminiz olur. Ruhsal olarak kalbinizi açın. O zaman hayatınızı daha yüce bir bilgelik yönlendirsin. Kendinizi bulmanın yolunun, başkalarının hizmetinde kendinizi kaybetmekten geçtiği bir ilahi vicdan etiği: İyilik yaparak, iyi olmak.

 

SONUÇ

Bu kitapta öncelikle temel bir paradigma öğretilmeye çalışılıyor: İnsan, beden, zihin, kalp ve ruhtan oluşan bir bütündür. Kişinin kendi sesini bulmasından, insanlara kendi seslerini bulmaları için ilham vererek etkisini genişletme seçimini yapmasından oluşan ardışık 8’inci Alışkanlık süreci başladığında, insanlığın ihtiyaçlarına hizmet edecek ve en zorlu mücadelelerinin üstesinden gelecek seçme gücünü ve özgürlüğü de arttırmış olur. Liderliğin nasıl sonunda bir mevki değil, bir seçim haline geldiğini, böylece liderliğin, yani yetkilendirme sanatının, kurumlara ve topluma büyük ölçüde yayıldığını; bunun sonucu olarak, nesneleri yönettiğimiz ya da kontrol ettiğimizi, oysa insanlara yol gösterdiğimizi (yetkilendirdiğimizi) öğreniriz.

 

Tanrımı aradım, bulamadığım Tanrımı. Ruhumu aradım, beni hatırlayamayan ruhumu. İhtiyacı olduğunda kendisine hizmet etmek için insan kardeşimi aradım, Ve buldum        üçünü de-Tanrımı, ruhumu ve seni. (ANONİM)

 

[Hayat Bize Seslendiğinde] (ölmeden önce üzerinde çalıştığı iki projeden biri) kitabının yazarı Haddon Klinberg, Frankl’ın hayattaki asıl temasını şöyle dile getiriyor:

Frankl’a göre, spiritüellik özünde kendini aşmak olduğundan, insana özgürlüğünü getirir. Ama bu bir şeyden kurtulmak anlamında özgürlükten ziyade, bir şey yapmakta özgür olmaktır. İster içgüdüsel dürtüler olsun, ister genetik miras, isterse beynimiz ya da vücudumuzun işlevleri ya da işlev bozuklukları, biyolojik doğamızdan kurtulamayız. Toplumsal, gelişimsel ve çevresel etkilerin kıskacından da özgür olamayız. Ama bunlara göre, hatta bunlara karşı bir görüşü benimseyip savunmakta özgürüz. Elimizdeki kartlarla ne yapacağımız, önemli olaylara hangi tepkiyi vereceğimizi seçme, kendimizi hangi ülkü ya da insanlara adamaya karar verme konusunda özgürüz.

Bu yapabilme özgürlüğü beraberinde bir yapma yükümlülüğü getirir. Her birimiz birine karşı bir şeyden sorumluyuz. Dünyada sorumlu davranma özgürlüğümüzü kullanarak, hayatımızdaki anlamı açığa çıkarırız. Ancak anlam irademiz engellendiğinde, kişisel haz elde etmeye (Freud) ya da mali ve sosyal başarıya (Adler) razı oluruz.

Kişi spitirüel özgürlük ve sorumluluğu hayata geçirdiğinde, bunu birçok etki izler: Zihinsel huzur, temiz vicdan ve gönül rahatlığı. Ama bunlar doğal olarak oluşur; tabir-i caizse birer yan ürün olarak. Bununla birlikte, bunlardan herhangi birini elde etmeye çalışmak onlara ulaşmayı imkansızlaştırır der Frankl. Sinirleri en gergin tutan şey, huzur peşinde koşmaktır. Çabaların temiz bir vicdana ulaşmaya odaklanması ikiyüzlülüğe ya da suçluluğa veya her ikisine götürebilir.

 

KAYNAKÇA

8’inci ALIŞKANLIK/Bütünlüğe Doğru – Stephen R. Covey

The 8th Habit/From Effectiveness to Greatness

Birinci Basım: Mayıs 2005/İstanbul